GenerationSummit 2026: Vertrauen, Zeit und Erneuerung als Schlüssel zur Nachfolge in Schweizer Familienunternehmen

Für Schweizer Familienunternehmen bleibt die Nachfolge ein zentrales Anliegen. Dies bestätigt die Unternehmerstudie 2026, die Lombard Odier gemeinsam mit Bilan sowie Finanz und Wirtschaft bei 282 Familienunternehmen durchgeführt hat. So nannten 45% der Befragten die Unternehmensnachfolge und die Eigentumsübertragung als ihre grösste Sorge, deutlich vor der Vorbereitung der nächsten Generation (25%). Die Ergebnisse legen nahe, dass Unternehmerfamilien die Nachfolge nicht mehr nur unter dem Blickwinkel der familiären Kontinuität sehen. Externe Personen und der erweiterte Familienkreis gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Um diese Themen ging es am zweiten GenerationSummit, den Finanz und Wirtschaft kürzlich in Zürich organisierte. Unternehmerpersönlichkeiten mehrerer Generationen sowie Führungskräfte aus der ganzen Schweiz trafen sich dort zum Austausch. Im Zentrum stand die Frage, wie Familienunternehmen geopolitische Unsicherheiten meistern, wettbewerbsfähig bleiben und die nächste Generation an die Verantwortung heranführen können. Rund 90% der Schweizer Unternehmen sind Familienunternehmen,¹ erklärte Damien Martin, Redaktor bei Finanz und Wirtschaft, der den Anlass moderierte. Ihre Anpassungsfähigkeit ist daher von Bedeutung – nicht nur für die Familien selbst, sondern auch für die Gesamtwirtschaft.

Familienunternehmen in einer fragmentierten Welt: Resilienz durch Diversifikation

In seiner Grundsatzrede beschrieb S.D. Prinz Michael von und zu Liechtenstein eine multipolare Welt, in der Grossmächte zunehmend eigene Interessen in den Vordergrund stellen. Dadurch werden Abhängigkeiten in den Lieferketten für Unternehmen zu einem wachsenden Risiko, warnte er. Das gilt für Halbleiter in Taiwan ebenso wie für die Raffination seltener Erden in China. Sein Rat: die Fixkosten unter Kontrolle halten, zugleich aber stärker auf Abhängigkeiten achten und anpassungsfähig bleiben. Langfristig, so betonte er, sei Stagnation das Schlimmste für eine Volkswirtschaft.

Marie-Christine von Pezold, unabhängige Beraterin für Family Governance bei Lombard Odier und Geschäftsführerin des Family Business Network Switzerland, moderierte das anschliessende Panel. Die Teilnehmenden beleuchteten diese Herausforderungen aus Sicht von Familienunternehmen und mit Blick auf die Position der Schweiz in einer sich wandelnden Welt. Hans-Jörg Bertschi ist Verwaltungsratspräsident der Bertschi Gruppe, eines Logistikdienstleisters für die chemische Industrie mit mehr als 3’000 Beschäftigten in 34 Ländern. Er hat diese Entwicklungen hautnah miterlebt. Der Ukraine-Krieg, veränderte Handelsbeziehungen und die Schliessung der Strasse von Hormuz zwangen seine Teams, neue Lieferketten über Saudi-Arabien zum Roten Meer aufzubauen. Sein Fazit: Märkte und Lieferanten diversifizieren – und sich frühzeitig auf die nächste Krise vorbereiten, statt erst im Ernstfall zu reagieren.

Jobst Wagner, Vizepräsident des Verwaltungsrats der REHAU Gruppe, sah das grössere Risiko woanders: in der Erosion der regelbasierten Weltordnung. Der Anbieter polymerbasierter Lösungen zählt über 13’000 Beschäftigte an mehr als 160 Standorten. „Ich glaube immer noch an Regeln“, so Wagner. Zudem warnte er davor, sich bei der Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz auf den Lorbeeren auszuruhen. Beim Thema Europa gingen die Meinungen der beiden Panelisten auseinander. Jobst Wagner plädierte für eine pragmatische Kooperation mit der EU, während Hans-Jörg Bertschi die Bedeutung von Autonomie und Föderalismus betonte. Beide waren sich jedoch einig: Das Vertrauen in die Schweizer Institutionen und die Stabilität des Landes sind wichtige Stärken, die man keineswegs als selbstverständlich betrachten sollte. Diese Einschätzung teilte auch S.D. Prinz Michael, der Stabilität als eines der grössten Assets der Schweiz bezeichnete.

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Vertrauen als Fundament für Kontinuität

Mit Xavier Bonna ist bereits die sechste Generation seiner Familie als Managing Partner bei Lombard Odier tätig. Auch den Fortbestand der Bank sichert aus seiner Sicht vor allem eines: die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Seit der Gründung im Jahr 1796 hat Lombard Odier zahlreiche wirtschaftliche, politische und technologische Umbrüche gemeistert. „Was sich für eine Generation bewährt hat, muss nicht unbedingt auch das Erfolgsrezept der nächsten sein“, so Bonna. Diese Haltung prägt auch die Unternehmensphilosophie rethink everything^®: Lombard Odier hinterfragt etablierte Annahmen und begrüsst den Wandel, bleibt dabei aber den eigenen Werten treu.

Als besonders deutlichen Vertrauensbeweis sieht er es, wenn Kundinnen und Kunden die nächste Generation ihrer Familie mit der Bank bekannt machen

Auf die Frage, wie Lombard Odier 230 Jahre lang bestehen konnte, betonte Xavier Bonna erneut die Bedeutung von Beziehungen: „Letztlich ist es eine Frage von Vertrauen, Werten und der Art, wie wir unsere Kundschaft betreuen.“ Als besonders deutlichen Vertrauensbeweis sieht er es, wenn Kundinnen und Kunden die nächste Generation ihrer Familie mit der Bank bekannt machen.

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Auch andere Stimmen gelangten auf unterschiedlichen Wegen zum selben Schluss. „Ohne Vertrauen geht nichts“, sagte Jobst Wagner und ergänzte, Vertrauen sei im Unternehmen ebenso wie in der Familie und im Land als Ganzes unerlässlich.

Platz schaffen: Fünf Wege, die nächste Generation einzubinden

Daniel Gabrieli von der Schweizer Wirtschaftskanzlei Wenger Plattner leitete ein zweites Panel. Es widmete sich der Frage, wie junge Familienmitglieder ihren Platz im Unternehmen finden. Auf dem Podium sassen Tano Barth, Verwaltungsratsmitglied der Rivella Group, und Jennifer Caspar-Pötz, Head of Strategy und Verwaltungsratspräsidentin der Traco Power Gruppe. Mit dabei war zudem Jean-Claude Richard, Mitbegründer von farfalla. Ihre Erfahrungen zeigten: Den einen Weg in die Führung eines Familienunternehmens gibt es nicht.

1. Erst extern Erfahrungen sammeln. Vor seinem Wechsel zu farfalla war der Sohn von Jean-Claude Richard bei Philip Morris und PwC tätig und gründete sogar ein eigenes Start-up. Auch Jennifer Caspar-Pötz ging beruflich zunächst eigene Wege ausserhalb von Traco Power. Sie studierte Hotelmanagement und arbeitete in Europa und Asien. Beide entwickelten so eine unabhängige Sichtweise, bevor sie sich ganz für das Familienunternehmen entschieden.

2. Eigentümer sein, ohne das Tagesgeschäft zu führen. Tano Barth ist Mitglied und designierter Präsident² des Verwaltungsrats von Rivella. Bereits seit der Zeit seines Grossvaters leiten externe CEOs das Unternehmen. Seine Stärken sieht er eher im juristischen Bereich als in der operativen Führung. Deshalb engagiert er sich auf Verwaltungsratsebene. Sein Beispiel zeigt: Eine Familie kann ein Unternehmen steuern, ohne es im Alltag selbst zu leiten. Diesen Weg hatten auch mehrere andere Familien auf dem Podium gewählt.

3. Frühzeitig etwas verändern. Mit gerade einmal 23 Jahren wurde Jennifer Caspar-Pötz Verwaltungsrätin im Familienunternehmen. Eine der ersten Fragen an ihren Vater: Wie zieht man junge Talente an, wenn man kein LinkedIn-Profil hat? Also erstellten sie kurzerhand eines. Später konkretisierte sie die Unternehmenswerte gemeinsam mit den Mitarbeitenden in Workshops, anstatt sie von oben vorzugeben. Ihr Vater gab ihr schrittweise mehr Verantwortung und unterstützt sie nun als Coach und Mentor. Die Rollen haben sich damit gewissermassen umgekehrt.

4. Die Übergabe gemeinsam gestalten. Bei farfalla investierten Jean-Claude Richard und seine Frau fast sieben Jahre in die Vorbereitung der Übergabe des Unternehmens an ihren Sohn. Zusammen mit dem Sohn erneuerten sie die gesamte Produktpalette mit knapp 400 Artikeln. Bei manchen Neuerungen mussten die Gründer anfangs schlucken, gab Jean-Claude Richard zu. Doch weil sie die Veränderungen gemeinsam angingen, konnte die ganze Familie die neue Richtung mittragen. Sein Rat an die ältere Generation lautet: „Es braucht Vertrauen, es braucht Unterstützung, wenn sie gefragt ist – ohne sich aufzudrängen.“

5. Sich Zeit nehmen. Hans-Jörg Bertschi und Jobst Wagner betonten, dass die Nachfolgeplanung weit im Vorfeld beginnen sollte. Bertschi begann damit bereits im Alter von 48 Jahren. Er hatte den Rat erhalten, dafür 20 Jahre einzuplanen. Heute versammelt er Familie, Verwaltungsrat und Geschäftsleitung einmal jährlich zu einer Klausurtagung über das Unternehmen und seine Zukunft. Ähnlich riet Jobst Wagner, mit zehn Jahren zu rechnen, wenn man glaubt, fünf würden reichen. Bei der REHAU Gruppe beteiligte sich die nächste Generation auch an der Überarbeitung der Familiencharta. Der Grundsatz „Firma vor Familie“ wurde dabei gestrichen.

Es braucht Vertrauen, es braucht Unterstützung, wenn sie gefragt ist – ohne sich aufzudrängen

Auf die Frage nach seinem Rat an die anwesenden Familien griff Xavier Bonna diese Erfahrungen auf. Damit sich Unternehmen über Generationen hinweg erfolgreich entwickeln, brauche es Kommunikation und Offenheit. Ebenso entscheidend sei die Bereitschaft, sich Zeit zu nehmen und der nächsten Generation zuzuhören. Jüngere Familienmitglieder solle man frühzeitig einbinden, ihnen klare Verantwortung übertragen und Raum für eigene Vorschläge geben: „Sie haben nicht immer recht, aber sie können durchaus gute Ideen einbringen.“

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29. September 2026

Mehr als ein Sprint: Wie die Familie Ambitionen beflügelt

Den Abschluss des Summits bildete ein Gespräch mit Mujinga Kambundji. Die zweimalige Hallenweltmeisterin und Inhaberin mehrerer Schweizer Sprintrekorde bot eine andere Perspektive auf die Bedeutung familiärer Unterstützung für persönliche Ambitionen. Sie erzählte, wie ihre Eltern sie und ihre Schwestern ermutigten, sich anspruchsvolle Ziele zu setzen. Zugleich blieben die Eltern ein steter Rückhalt – ganz gleich, wie die Wettkämpfe ausgingen. In ihrer Familie, so sagte sie, sei sie nicht die Athletin, sondern einfach Tochter und Schwester. Für ihren kleinen Sohn wünscht sich Mujinga Kambundji, dass ihm bei der Verwirklichung seiner Ambitionen keine Grenzen gesetzt werden. Damit teilt sie die Hoffnung von Jennifer Caspar-Pötz, die ihrem Sohn eines Tages ebenso viel Freiheit lassen möchte, wie ihr eigener Vater ihr gewährte. Genau diese Mischung aus Selbstbewusstsein und Unterstützung braucht auch die nächste Generation eines Familienunternehmens.

Wir sehen uns ein wenig als Eigentümer, aber mehr noch als Treuhänder oder Hüter. Letztlich wollen wir das Unternehmen gestärkt an die nächste Generation weitergeben

Langfristig denken: Werte bewahren und Veränderungen annehmen

In allen Diskussionen am GenerationSummit kristallisierte sich eine zentrale Botschaft heraus: Langfristiger Erfolg bedeutet nicht, ein Unternehmen unverändert zu bewahren. Entscheidend ist vielmehr, den eigenen Werten treu zu bleiben und immer wieder neu zu überdenken, wie man sie in die Zukunft trägt. Für Familienunternehmen heisst das: die Nachfolge frühzeitig vorbereiten, Vertrauen aufbauen und der nächsten Generation die Freiheit geben, neue Wege zu gehen.

Für Xavier Bonna zieht sich diese Balance wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte von Lombard Odier. „Wir hinterfragen ständig das Umfeld, in dem wir leben. Vor Veränderungen haben wir keine Angst“, so Bonna. „Eigentümer von Lombard Odier sind wir für eine gewisse Zeit, aber nicht für immer. Wir sehen uns ein wenig als Eigentümer, aber mehr noch als Treuhänder oder Hüter. Letztlich wollen wir das Unternehmen gestärkt an die nächste Generation weitergeben.“

Darin liegt wohl die entscheidende Herausforderung für jedes Unternehmen, das langfristig bestehen will. Es gilt zu bewahren, was seine Identität ausmacht. Zugleich braucht jede Generation das Vertrauen, die Zeit und den Freiraum, die Zukunft zu gestalten.

Ein Verweis auf ein bestimmtes Unternehmen oder Wertpapier stellt keine Empfehlung zum Kauf, Verkauf, Halten oder für eine Direktinvestition in das Unternehmen oder Wertpapier dar.