Confiance, temps et renouvellement : les enseignements des entreprises familiales suisses sur la succession au GenerationSummit 2026

La succession reste l’une des principales préoccupations des entreprises familiales suisses. Dans l’Étude Entrepreneurs 2026, menée par Lombard Odier en collaboration avec Bilan et Finanz und Wirtschaft auprès de 282 entreprises familiales, 45 % des répondants ont cité la succession de l’entreprise et la transmission de la propriété comme leur principale préoccupation. À titre de comparaison, 25 % ont mentionné la préparation de la prochaine génération. Ces résultats suggèrent que la succession ne se limite plus à seulement assurer la continuité familiale : les tiers et la famille élargie jouent un rôle croissant.

Ces enjeux étaient au cœur de la deuxième édition du GenerationSummit, récemment organisée à Zurich par Finanz und Wirtschaft. Réunissant plusieurs générations d’entrepreneurs et de dirigeants d’entreprise venus de toute la Suisse, l’événement a porté sur les moyens dont disposent les entreprises familiales pour faire face à l’incertitude géopolitique, comment préserver leur compétitivité et préparer la prochaine génération à prendre des responsabilités. Environ 90 % des entreprises suisses sont des entreprises familiales¹, a rappelé Damien Martin, rédacteur en chef de Finanz und Wirtschaft et modérateur de l’événement. Leur capacité à s’adapter est donc essentielle, non seulement pour les familles elles-mêmes, mais aussi pour l’économie dans son ensemble.

Entreprises familiales dans un monde fragmenté : la diversification au service de la résilience

Dans son discours d’ouverture, S.A.S. le prince Michael de Liechtenstein a décrit un monde multipolaire dans lequel les grandes puissances font de plus en plus passer leurs propres intérêts au premier plan. Pour les entreprises, a-t-il averti, cette évolution transforme les dépendances au sein des chaînes d’approvisionnement en vulnérabilités croissantes, qu’il s’agisse des semi-conducteurs produits à Taïwan ou du raffinage des terres rares en Chine. Son conseil : maîtriser les coûts fixes, tout en accordant davantage d’attention aux dépendances et en préservant sa capacité d’adaptation. Comme il l’a souligné, « à long terme, la pire chose qui puisse arriver à une économie est la stagnation ».

La table ronde qui a suivi, animée par Marie-Christine von Pezold, consultante indépendante en gouvernance des entreprises familiales chez Lombard Odier et directrice du Family Business Network Switzerland, a abordé ces défis sous l’angle des entreprises familiales et de la place de la Suisse dans un monde en mutation. Hans-Jörg Bertschi, président du conseil d’administration du groupe Bertschi, spécialisé dans la logistique des produits chimiques et qui emploie plus de 3 000 personnes dans 34 pays, en a fait directement l’expérience. La guerre en Ukraine, l’évolution des relations commerciales et les perturbations du transport maritime dans le détroit d’Ormuz ont contraint ses équipes à mettre en place de nouvelles chaînes d’approvisionnement via l’Arabie saoudite, en direction de la mer Rouge. La leçon qu’il en tire : diversifier les marchés et les fournisseurs, et anticiper les prochaines perturbations plutôt que d’y réagir.

Pour Jobst Wagner, vice-président du groupe REHAU, spécialisé dans les solutions à base de polymères et qui compte plus de 13 000 collaborateurs sur plus de 160 sites, le risque majeur réside dans l’érosion de l’ordre international fondé sur des règles. « Je crois toujours aux règles », a-t-il déclaré. Il a également mis en garde la Suisse contre tout excès de confiance quant à sa compétitivité. Les deux intervenants ont exprimé des points de vue différents sur l’Europe : Jobst Wagner a plaidé en faveur d’une coopération pragmatique, tandis que Hans-Jörg Bertschi a insisté sur l’autonomie et le fédéralisme. Tous deux ont toutefois souligné que la confiance dans les institutions suisses et la stabilité du pays constituaient des atouts qui ne doivent pas être tenus pour acquis. Un constat partagé par S.A.S. le prince Michael, qualifiant la stabilité de l’un des plus grands atouts de la Suisse.

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La confiance, fondement de la continuité

Pour Xavier Bonna, sixième génération de sa famille à exercer la fonction d’Associé-gérant chez Lombard Odier, la capacité à s’adapter au changement est également au cœur de la pérennité de la Banque. Fondée en 1796, Lombard Odier a traversé de profondes transformations économiques, politiques et technologiques successives. « La recette qui convient à une génération n’est pas nécessairement celle qui conviendra à la suivante », a-t-il rappelé. La philosophie rethink everything^® de la Maison incarne cette volonté de remettre en question les idées établies et d’accueillir le changement, tout en restant fidèle à sa raison d’être.

L’un des signes les plus tangibles de cette confiance est le moment où les clients présentent à la Banque les membres de la prochaine génération de leur famille

Interrogé sur les raisons qui ont permis à Lombard Odier de traverser 230 années d’histoire, Xavier Bonna est revenu sur l’importance des relations humaines. « En définitive, tout repose sur la confiance, les valeurs et la manière dont nous accompagnons nos clients », a-t-il expliqué. L’un des signes les plus tangibles de cette confiance est le moment où les clients présentent à la Banque les membres de la prochaine génération de leur famille.

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D’autres intervenants sont parvenus à la même conclusion, par des chemins différents. « Rien ne fonctionne sans elle », a déclaré Jobst Wagner, en précisant que la confiance était indispensable au sein de l’entreprise, de la famille et du pays dans son ensemble.

Faire une place à la nouvelle génération : cinq pistes pour préparer la transmission

Une deuxième table ronde, animée par Daniel Gabrieli du cabinet d’avocats suisse Wenger Plattner, s’est penchée sur la manière dont les jeunes membres d’une famille peuvent trouver leur place au sein de l’entreprise. Les expériences de Tano Barth, membre du conseil d’administration du groupe Rivella, de Jennifer Caspar-Pötz, responsable de la stratégie et présidente du conseil d’administration du groupe Traco Power, et de Jean-Claude Richard, cofondateur de farfalla, ont montré qu’il n’existait pas de parcours unique pour accéder à la direction d’une entreprise familiale.

1. Commencer sa carrière à l’extérieur. Le fils de Jean-Claude Richard a dans un premier temps acquis de l’expérience chez Philip Morris et PwC, fondant même sa propre start-up avant de rejoindre farfalla. Jennifer Caspar-Pötz a elle aussi construit sa carrière en dehors de Traco Power, en étudiant la gestion hôtelière et en travaillant en Europe et en Asie. Tous deux ont ainsi développé leur propre vision avant de s’engager dans l’entreprise familiale.

2. Être propriétaire sans être aux commandes. Tano Barth est membre du conseil d’administration de Rivella et devrait prochainement en devenir le président. Depuis l’époque de son grand-père, la gestion de l’entreprise est confiée à des personnes extérieures à la famille. Conscient que ses points forts résident dans le domaine juridique plutôt que dans la gestion opérationnelle, il apporte sa contribution au niveau du conseil d’administration. Une famille peut ainsi orienter une entreprise sans en assurer la gestion quotidienne, comme plusieurs autres familles présentes sur scène ont également choisi de le faire.

3. Faire évoluer les choses dès le départ. Jennifer Caspar-Pötz a rejoint le conseil d’administration de l’entreprise familiale à seulement 23 ans. L’une des premières questions qu’elle a posées à son père a été de savoir comment l’entreprise pouvait attirer de jeunes talents sans même avoir de profil LinkedIn. Ils en ont donc créé un. Cette dernière a ensuite organisé des ateliers avec les collaborateurs afin de définir ensemble les valeurs de l’entreprise, plutôt que de les leur imposer. Son père lui a progressivement confié davantage de responsabilités et l’accompagne aujourd’hui en tant que coach et mentor. Les rôles se sont ainsi, en quelque sorte, inversés.

4. Faire de la transmission un projet commun. Chez farfalla, Jean-Claude Richard et son épouse ont consacré près de sept ans à préparer la transmission de l’entreprise à leur fils. Cette démarche comprenait notamment un projet commun de renouvellement de près de 400 produits. Jean-Claude Richard a reconnu que certaines évolutions avaient d’abord déconcerté les fondateurs, mais le fait de les avoir abordées ensemble a permis à la famille d’adhérer à cette nouvelle orientation. Son conseil à la génération précédente : « Il faut faire confiance et apporter son soutien lorsqu’il est sollicité, sans chercher à s’imposer. »

5. Se donner du temps. Hans-Jörg Bertschi et Jobst Wagner ont tous deux insisté sur l’importance d’anticiper largement la planification de la succession. Hans-Jörg Bertschi a commencé à y réfléchir à 48 ans, après avoir été conseillé de prévoir un horizon de 20 ans. Il réunit désormais chaque année la famille, le conseil d’administration et la direction générale pour une retraite consacrée à l’entreprise et à son avenir. Jobst Wagner recommande, quant à lui, de prévoir dix ans lorsque l’on pense que cinq suffiront. Chez REHAU, la nouvelle génération a également contribué à réviser la charte familiale, en supprimant le principe selon lequel « l’entreprise passe avant la famille ».

Il faut faire confiance et apporter son soutien lorsqu’il est sollicité, sans chercher à s’imposer

Interrogé sur les conseils qu’il donnerait aux familles présentes pour assurer la prospérité de leur entreprise au fil des générations, Xavier Bonna a fait écho à ces expériences : la communication, l’ouverture et le fait de prendre le temps d’écouter la nouvelle génération sont essentiels. Les jeunes membres de la famille doivent être impliqués suffisamment tôt, se voir confier des responsabilités claires et pouvoir apporter leurs propres idées. « Ils n’ont pas toujours raison, mais ils peuvent proposer de bonnes idées. »

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Étude Entrepreneurs 2026: les entreprises familiales suisses accélèrent leur mutation technologique, mais la question de la transmission demeure un enjeu majeur

29 septembre 2026

Plus qu’un sprint : le rôle de la famille dans la réalisation des ambitions

La dernière conversation du sommet, avec Mujinga Kambundji, double championne du monde en salle et détentrice de plusieurs records suisses de sprint, a apporté un éclairage différent sur le rôle de la famille dans l’accomplissement des ambitions. Mujinga Kambundji a raconté comment ses parents l’avaient encouragée, tout comme ses sœurs, à se fixer des objectifs ambitieux, tout en restant une source de soutien indéfectible, quels que soient les résultats sportifs. Au sein de sa famille, a-t-elle expliqué, elle n’est pas une athlète, mais simplement une fille et une sœur. À l’image de Jennifer Caspar-Pötz, qui espère un jour offrir à son propre fils la même liberté que celle que son père lui a accordée, Mujinga Kambundji souhaite que son jeune fils grandisse sans limites à ses ambitions. Cette même combinaison de confiance et de soutien est essentielle pour permettre à la nouvelle génération d’une entreprise familiale de s’épanouir.

Nous nous considérons un peu comme des propriétaires, mais davantage comme des dépositaires, des gardiens de l’entreprise. Notre objectif ultime est de transmettre l’entreprise à la prochaine génération dans un meilleur état que celui dans lequel nous l’avons reçue

S’inscrire dans le temps long et préserver sa raison d’être tout en accueillant le changement

Un message commun s’est dégagé des différentes discussions du sommet : assurer la pérennité d’une entreprise ne consiste pas à la préserver exactement telle qu’elle est. Il s’agit de maintenir un cap et une raison d’être clairement définis, tout en repensant la manière de les faire vivre. Pour les entreprises familiales, cela signifie anticiper la succession, instaurer la confiance et donner à la nouvelle génération la liberté d’insuffler de nouvelles orientations à l’entreprise.

Pour Xavier Bonna, cet équilibre est au cœur de l’histoire de Lombard Odier. « Nous repensons constamment l’environnement dans lequel nous vivons. Nous n’avons pas peur d’accueillir le changement », a-t-il déclaré. « Nous sommes propriétaires de Lombard Odier pour un certain temps, mais pas pour toujours. Nous nous considérons un peu comme des propriétaires, mais davantage comme des dépositaires, des gardiens de l’entreprise. Notre objectif ultime est de transmettre l’entreprise à la prochaine génération dans un meilleur état que celui dans lequel nous l’avons reçue. »

C’est peut-être là que réside le défi fondamental de toute entreprise qui aspire à traverser les générations : préserver ce qui fonde son identité, tout en veillant à ce que chaque génération dispose de la confiance, du temps et de la liberté nécessaires pour façonner la suite de son histoire.

Toute référence à une entreprise ou à un titre spécifique ne constitue pas une recommandation d’acheter, de vendre, de conserver ou d’investir directement dans cette entreprise ou dans ces titres.