Entreprises familiales françaises : les clés de leur pérennité révélées dans notre nouvelle étude

Elles représentent 65% du PIB et 70% des emplois en France¹. Mais ce qui fait la force des entreprises familiales françaises n’apparaît dans aucune statistique : des histoires, des valeurs, des liens, des générations qui se succèdent et qui, parfois, s’interrogent.

Véritables piliers économiques, elles sont aussi le cœur battant des régions, ancrées, engagées, et souvent inspirées par une vision qui dépasse le simple horizon financier.

Mais derrière cette solidité apparente se cachent des fragilités profondément humaines : émotions, héritages, choix personnels… autant d’éléments qui rendent leur pérennité aussi admirable que vulnérable.

Le chiffre est d’ailleurs éloquent : seules 15 % à 20 % des entreprises familiales françaises sont transmises au sein de la famille. Pourquoi si peu d’entre elles restent en mains familiales ? Quels sont les enjeux humains et émotionnels de la succession familiale ? Quelles sont les conditions pour bénéficier du pacte Dutreil ? Comment mettre en place une charte de gouvernance ?

Seules 15 % à 20 % des entreprises familiales françaises sont transmises au sein de la famille

Pour comprendre ce qui permet réellement à ces entreprises de durer, ainsi que les leviers pour préserver ce modèle unique, nous avons mené une étude qualitative auprès de 85 entreprises familiales françaises, en collaboration avec les étudiants d’HEC Paris.

Comme le souligne Edouard de Saint Pierre, Directeur Général de Lombard Odier en France : « Notre ambition est de donner la parole à celles et ceux qui font vivre ces entreprises au quotidien. »

Nous leur donnons d’ailleurs la parole dans notre étude, où trois entreprises familiales françaises témoignent : Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne^®, Virginie Courtin, Directrice Générale du Groupe Clarins et Directrice Générale Déléguée du Holding Famille C, et Prisca Courtin, Directrice Générale de Famille C Participations, et Directrice Générale Déléguée du Holding Famille C, ainsi que Pierre Esnée, Président du Groupe YOU Famille Hôtelière.

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Nous partageons ici trois enseignements clés, parmi les plus structurants.

1. Une forte volonté de transmission dans les entreprises familiales françaises… mais une relève encore incertaine

Pour 60 % des dirigeants interrogés, la reprise familiale reste l’horizon naturel. La transmission représente la continuité d’une vision commune et d’une histoire partagée. La confiance envers la nouvelle génération est d’ailleurs forte : 82 % des dirigeants déclarent lui accorder leur soutien.

Pourtant, du côté des héritiers, les trajectoires évoluent. Leurs choix se construisent désormais à travers :

• une mobilité internationale plus marquée,
• des aspirations professionnelles diverses,
• la recherche d’un équilibre de vie différent.

Ce qui était autrefois une évidence devient aujourd’hui un choix personnel, et parfois difficile à exprimer au sein de la famille. Ce décalage constitue un enjeu réel pour la pérennité, mais il ouvre également un espace précieux de dialogue. La transmission ne se décrète pas : elle se prépare, se discute et se construit dans la durée.

Selon Xavier Bonna, Associé‑gérant chez Lombard Odier : « Tout commence par l’anticipation et le dialogue intergénérationnel. »

C’est dans cet équilibre subtil entre aspirations individuelles et responsabilité familiale que se joue l’avenir de l’entreprise.

Lire aussi : Entreprises familiales : conseils pour réussir la transmission intergénérationnelle

2. Des entreprises familiales exemplaires sur le plan patrimonial… mais plus vulnérables sur le plan émotionnel

Les entreprises familiales interrogées font preuve d’une réelle maturité patrimoniale. 76 % disposent déjà d’une structuration juridique robuste : Pacte Dutreil, démembrements de propriété, holdings familiales. Une démarche qui témoigne d’une forte volonté d’assurer la continuité du patrimoine familial.

Pourtant, cette solidité technique contraste avec une préparation successorale souvent insuffisante. Seuls 39 % des dirigeants d’entreprises familiales interrogés disposent d’un plan de succession formalisé.

Seuls 39 % des dirigeants d’entreprises familiales interrogés disposent d’un plan de succession formalisé

Pourquoi ? Parce que la succession est un sujet sensible, parfois tabou, toujours émotionnel. On repousse, on attend, on espère que « le moment venu », tout s’alignera naturellement.

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Ce paradoxe est révélateur : là où les aspects patrimoniaux sont traités avec une grande rigueur, l’anticipation successorale avance plus difficilement. Elle mobilise des dynamiques humaines profondes, qui exigent du temps, de la confiance et une volonté réelle de dialogue.

Selon Valérie Montel, Responsable Ingénierie Patrimoniale chez Lombard Odier France : « Commencer la réflexion bien avant le temps effectif de la transmission permet de choisir le rythme, les modalités et les acteurs qui assureront le passage de relais. »

Lorsque cette préparation devient collective, structurée et partagée, elle se transforme en un véritable levier de continuité pour les générations futures.

3. Une préparation opérationnelle avancée… mais une gouvernance encore trop implicite

Dans les entreprises familiales, la gouvernance repose souvent sur un capital précieux : la confiance.

Mais la confiance seule ne suffit parfois pas. Lorsqu’aucune règle n’est formalisée, la moindre tension peut fragiliser l’équilibre familial, et les décisions stratégiques peuvent devenir plus difficiles à arbitrer, surtout lorsque plusieurs sensibilités coexistent.

Les outils existent :

• chartes,
• conseils de famille,
• règles actionnariales,
• processus de décision.

Pourtant, ils ne sont utilisés qu’en réaction, et rarement en anticipation. Beaucoup de dirigeants reconnaissent qu’ils auraient gagné en clarté et en sérénité s’ils avaient structuré ces mécanismes plus tôt.

Ce paradoxe est d’autant plus frappant que 80 % des dirigeants impliquent déjà la nouvelle génération dans des responsabilités clés. La transmission se vit donc au quotidien, parfois intuitivement, souvent de manière informelle… mais sans toujours être encadrée par des règles partagées.

80 % des dirigeants impliquent déjà la nouvelle génération dans des responsabilités clés

Comme le rappelle Marie‑Christine von Pezold, Consultante indépendante en gouvernance familiale chez Lombard Odier, Directrice du FBN Suisse et Senior Advisor auprès du Global Family Business Center de l’IMD : « Transmettre, c’est aussi confier des responsabilités au bon moment. »

La gouvernance n’est pas qu’une structure : c’est un cadre relationnel, un espace où se construit la cohésion, la confiance et la réussite multigénérationnelle.

Pour continuer de jouer leur rôle essentiel dans l’économie et incarner des valeurs qui ont du sens, les entreprises familiales françaises doivent se réinventer. La clé ? Anticiper la transmission, structurer la gouvernance et donner confiance aux nouvelles générations pour qu’elles se projettent, elles aussi, dans une vision de long terme.