Les 500 plus grandes entreprises familiales du monde génèrent 7280 milliards de dollars de revenus.
Ensemble, elles constituent la troisième puissance économique mondiale1. Qu’il s’agisse de multinationales ou de PME, les entreprises familiales doivent toutes organiser leur transmission, aux générations suivantes ou à des tiers. Impliquer activement les nouvelles générations est souvent un challenge, que ce soit pour transmettre les rênes d’une entreprise ou un patrimoine familial, suite à une revente.
Dès que s’ouvrent les discussions sur la transmission intergénérationnelle, on réalise fréquemment que ce qui semble évident pour les uns ne l’est pas forcément pour les autres membres d’une famille… Et que tous n’envisagent pas le même avenir.
Certaines bonnes pratiques ont fait leurs preuves pour faciliter le parcours des familles et pérenniser leurs projets. Marie-Christine Von Pezold nous livre cinq conseils issus de son expérience. Marie-Christine est membre active du Family Business Network (FBN) et responsable du Family Programme de la banque privée Lombard Odier, qu’elle a mis en place et développe depuis près de 10 ans.
1. Faire un état des lieux et définir le cercle de la famille
Avant toutes choses, il est important de prendre le temps de faire un «état des lieux», en fonction de la situation personnelle de chaque famille. Cela demande de se poser plusieurs questions.
Les premières consistent à définir quel est le «cercle de la famille» entrepreneuriale ou patrimoniale. Autrement dit: qui est à l’intérieur de ce cercle, et qui ne l’est pas. Cette question simple en apparence sera déterminante pour l’organisation de la famille par la suite. L’intérieur du cercle peut être défini par les liens du sang uniquement par exemple, ou élargi aux conjoints, ou encore spécifier certaines branches d’une famille. Parmi les autres questions à aborder, on retrouve par exemple: comment voulons-nous gérer et contrôler notre patrimoine? A quelle fréquence voulons-nous nous réunir? Comment gérons-nous les potentiels conflits? « Chaque famille a ses points forts, ses propres valeurs et son propre mode de fonctionnement. Notre mission est de les aider à les identifier, à en tirer parti et à les consolider», indique Marie-Christine Von Pezold.
2. Clarifier la « zone grise »
Une fois le cercle familial et les priorités définies, il faut ensuite clarifier ce que l’on pourrait appeler la « zone grise », c’est- à-dire les souhaits de la famille et les attentes implicites pour le futur. Il s’agit d’évaluer ensemble des modes de fonctionnement pour l’avenir : un siège à vie au conseil de famille devrait-il être accordé de facto à certains membres ? Comment sera formée la nouvelle génération ? Comment créer un conseil équilibré entre méritocratie et légitimé ? Les décisions doivent-elles être prises à une majorité absolue ou relative ? etc. Tous ces aspects sont très personnels et doivent être discutés et actés selon Marie-Christine.
Il s’agit d’évaluer ensemble des modes de fonctionnement pour l’avenir : un siège à vie au conseil de famille devrait-il être accordé de facto à certains membres ? Comment sera formée la nouvelle génération ?
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Cette clarification de la zone grise permet d’accompagner la famille pour matérialiser leurs volontés, notamment en mettant certains éléments noir sur blanc dans une « charte familiale». Si ce document n’est pas juridiquement contraignant, il permet de poser les bases importantes du fonctionnement de la famille, qui pourra ensuite traduire certains éléments par des actes juridiques spécifiques, comme un pacte d’actionnaire par exemple. « Tout au long du processus, il faut agir en tant que conseillers de la famille en collaborant étroitement avec leurs partenaires existants, comme des avocats ou des family office », précise Marie-Christine Von Pezold.
3. Donner du sens
Marie-Christine Von Pezold accompagne régulièrement des entrepreneurs qui souhaitent que leurs enfants reprennent l’entreprise familiale, ou alors des fratries qui ont hérité et souhaitent consolider leur entreprise ou patrimoine familial.
« Il est important de réfléchir à l’héritage et la mission par rapport au fondateur, ce qui est un cheminement personnel indispensable.» Les générations qui gèrent actuellement une entreprise familiale ont également avantage à informer et impliquer les nouvelles générations pour faciliter la transition et donner du sens. Comme le rappelle un article publié par l’Université d’Oxford:
« L’absence d’un plan visant à informer la prochaine génération des actifs qu’elle possède ou dont elle hérite est étonnamment courante. Se considérer comme un gestionnaire d’un patrimoine familial suppose que la génération suivante soit éventuellement prête à hériter et à servir elle- même de gestionnaire… Cela est difficile, voire impossible, lorsque les membres de la génération suivante ne savent pas ce qu’ils doivent gérer.» 2
Quand il y a une cession, il est fondamental de donner du sens à des chiffres, afin de créer un sentiment d’appartenance et de responsabilité envers un patrimoine familial
Dans le cadre d’un patrimoine familial qui ne comprendrait pas d’entreprise, soit parce qu’il s’agit d’actifs financiers, soit car l’entreprise familiale a été vendue, il est tout aussi important de définir ou redéfinir certaines valeurs et de conserver la mémoire de ce patrimoine, comme le confirme Marie-Christine: « Quand il y a une cession, il est fondamental de donner du sens à des chiffres, afin de créer un sentiment d’appartenance et de responsabilité envers un patrimoine familial.»
4. Faire remonter les bonnes idées
Dans une optique multigénérationnelle, il ne s’agit pas uniquement de transmettre des informations aux nouvelles générations, mais aussi de les impliquer activement. A travers des projets à mener pour l’entreprise par exemple, même s’il s’agit de projets pilotes, de stages ou de missions d’observation. Dans le cadre des entreprises familiales, les projets innovants, liés au digital ou à la durabilité sont souvent initiés par les nouvelles générations, et viennent enrichir l’expertise.
« Ces nouvelles idées sont souvent très bénéfiques pour les entreprises, car elles leur permettent d’identifier des risques et des opportunités nouvelles, et donc potentiellement de nouveaux marchés. Les nouvelles générations sentent qu’elles ont un rôle à jouer et s’impliquent alors davantage. »
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5. Pérenniser et former la relève
Dans un environnement économique toujours plus complexe, une solide formation de la relève est essentielle. A la fois en termes de formation technique et universitaire, mais aussi de formation interne des nouvelles générations, en instaurant un dialogue sur l’entreprise ou le patrimoine
familial pour créer un sentiment d’appartenance à un destin commun. Il s’agit ensuite de trouver un équilibre subtil, où le tempo sera propre à chaque famille.
Une implication active des nouvelles générations autour de 30-35 ans semble généralement une bonne moyenne
En effet, si les nouvelles générations font leur entrée de manière trop précoce, elles peuvent se sentir illégitimes ou avoir le sentiment d’être contraintes. Mais inutile de trop attendre non plus, au risque que les nouvelles générations construisent une carrière dans un tout autre domaine et se désintéressent de l’entreprise familiale. Une implication active autour de 30-35 ans semble généralement une bonne moyenne, pour avoir une certaine maturité, l’envie de s’impliquer et d’apporter de nouvelles expertises. « Depuis près de dix ans, je constate que le Family Programme n’est que le début du voyage! Il permet de cerner les priorités à traiter et de mettre en place une stratégie familiale solide, pour ensuite accompagner les familles dans tous leurs projets, génération après génération», conclut Marie-Christine Von Pezold.
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