Article publié dans « Voix d’entrepreneurs » en partenariat avec le Figaro le 17 septembre 2026
Caroline Poissonnier, codirectrice générale du groupe Baudelet, Mathieu Flamini, cofondateur et directeur général de GFBiochemicals, et Edouard de Saint Pierre, Directeur général de Lombard Odier France, confrontent leurs expériences lors d’une conversation menée par Sébastien Couasnon, créateur et animateur de podcasts consacrés aux entrepreneurs.
De la gouvernance familiale au sport de haut niveau, leurs parcours racontent différentes facettes d’une même réalité : un dirigeant ne se définit ni par sa seule expertise ni par sa seule autorité, mais par sa capacité à donner un cap, à fédérer les talents et à faire évoluer son entreprise sans renier ses valeurs.
Découvrez la vidéo pour retrouver l’intégralité de la conversation et les témoignages de Caroline Poissonnier, Mathieu Flamini et Edouard de Saint-Pierre :
Qu’est-ce qui fait un bon dirigeant ? Dans ce deuxième épisode du podcast Voix d’entrepreneurs, trois parcours dessinent, au-delà de leurs différences, une même conception du leadership. À leur écoute, une conviction s’impose : gouverner une entreprise ne consiste pas à tout savoir, mais à fixer un cap, à s’entourer de talents capables de le tenir et à fédérer autour de valeurs qui résistent au temps. Avec, en fil rouge, une exigence plus rare : être en mesure de se remettre en question, jusqu’à reconnaître le moment où il faut passer la main.
La vision comme marqueur de légitimité
Caroline Poissonnier est à la tête du groupe Baudelet, entreprise familiale fondée en 1964 et spécialisée dans la collecte, le traitement et la valorisation des déchets. Depuis 2018, elle en partage la direction avec son frère, Jean-Baptiste. Une gouvernance à deux voix, préparée de longue date : pendant dix ans, chacun a construit sa propre légitimité au sein du Groupe, qui compte aujourd’hui 900 collaborateurs.
La bonne personne, explique Caroline, est « celle qui doit avoir la vision, l’anticipation, le cœur qui vibre pour sa société et qui doit savoir transmettre cela à l’ensemble de ses équipes »
À ses yeux, la compétence seule est insuffisante pour définir le bon dirigeant : elle doit être complétée par des qualités qui relèvent plus du comportement, du raisonnement et de la finesse d’analyse que de la « simple » maîtrise d’un outil, par exemple. Ce qui distingue celui ou celle qui peut véritablement prendre les rênes tient donc plutôt à la capacité à voir loin, à anticiper, à générer des consensus. La bonne personne, explique Caroline, est « celle qui doit avoir la vision, l’anticipation, le cœur qui vibre pour sa société et qui doit savoir transmettre cela à l’ensemble de ses équipes ». Une conception du leadership où l’attachement à l’entreprise compte autant que l’aptitude à lui donner un cap.
La recherche du meilleur collectif
Cette vision fait écho à celle de Mathieu Flamini. Ancien footballeur professionnel, il a cofondé et dirige désormais GFBiochemicals, une entreprise de chimie verte qui développe, à partir de plantes et de déchets végétaux, des molécules destinées à se substituer au pétrole dans de nombreux produits du quotidien.
Du sport de haut niveau à l’entrepreneuriat, il retrouve les mêmes exigences : savoir performer sous pression, consentir au sacrifice, encaisser les revers et repartir d’un bon pied, toujours. Mais surtout, ne jamais perdre de vue la force du collectif. Avec une différence de taille : là où le joueur peut relâcher la pression au coup de sifflet final, le dirigeant, lui, reste engagé en permanence. On lui demande une hyper-disponibilité, car il est celui que l’on contacte quand il faut arbitrer les grandes décisions et, à l’inverse, gérer les accrocs imprévus.
Le leadership ne se mesure pas à la capacité d’occuper toute la place, mais à celle de savoir la partager
Les dirigeants sont non seulement personnellement impliqués dans tous les choix du quotidien, mais également responsables de ceux qui travaillent à créer de la valeur dans leur entreprise. Cette responsabilité est souvent ressentie comme un devoir moral et se concrétise par l’absence de droit à l’erreur. « Le matin, le soir, le week-end » : la responsabilité ne connaît pas de temps mort.
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Pourtant, sans formation initiale en chimie, Mathieu Flamini a rapidement dû renoncer à l’illusion de tout maîtriser. En s’entourant de docteurs, de chercheurs et de spécialistes, il a appris à déléguer et, surtout, à faire confiance. Une philosophie qu’il résume par une formule devenue classique : « Si vous êtes la personne la plus intelligente dans la pièce, vous êtes dans la mauvaise pièce. »
Caroline Poissonnier partage la même conviction. « Je passe mon temps à chercher des collaborateurs meilleurs que moi dans leur domaine », confie-t-elle. Son ambition n’est pas de cumuler les talents, mais de créer une équipe dont les forces se répondent et se complètent. Autrement dit, pour ces deux dirigeants, le leadership ne se mesure pas à la capacité d’occuper toute la place, mais à celle de savoir la partager.
Se réinventer sans se renier
Reprendre une entreprise familiale soulève une autre question, plus délicate encore : comment imprimer sa marque sans dénaturer l’héritage reçu ? Selon Caroline Poissonnier, l’équilibre repose sur l’alignement entre les valeurs de la société et celles de ses responsables. « Il ne faut pas trahir ce qu’on a reçu. Mais une entreprise doit ressembler à ceux qui la dirigent », résume-t-elle. Une conviction que partage Edouard de Saint Pierre, Directeur général de Lombard Odier France : « Le secret de la longévité, c’est de se réinventer sans se renier. »
Pour Edouard de Saint Pierre, les transmissions réussies reposent sur une « adéquation constante avec les besoins de l’époque et de la nouvelle génération qui la représente »
Au contact de familles entrepreneuriales confrontées à des enjeux de transition, il a vu se dessiner les ressorts des transmissions réussies. Celles-ci reposent, selon lui, une « adéquation constante avec les besoins de l’époque et de la nouvelle génération qui la représente », tout en restant, de façon presque obsessionnelle, fidèle aux valeurs et à l’ADN de l’entreprise. Lombard Odier en offre elle-même une illustration singulière : fondée en 1796, la Maison a traversé plus de deux siècles d’histoire et a vécu sept générations de transmissions réussies.
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Encore faut-il organiser cette continuité. D’après Edouard de Saint Pierre, la professionnalisation de la gouvernance – clarification des rôles, intervention de regards extérieurs, espaces de dialogue formalisés – permet précisément d’éviter que les divergences entre générations ne se transforment en fractures.
Chez Baudelet, Caroline Poissonnier et son frère ont ainsi instauré leurs propres « mises au vert ». Deux fois par an, accompagnés d’un conseiller extérieur, ils s’extraient du quotidien pour aborder les sujets que l’urgence opérationnelle relègue souvent au second plan : leur relation, leur rôle d’actionnaires, mais aussi la trajectoire qu’ils souhaitent donner à l’entreprise. C’est un moment précieux pour eux, qui permet une prise de recul stratégique autant que de se poser, ensemble, des questions structurantes. De ces questions qui ne se posent pas entre deux réunions, dans l’impératif du quotidien, mais qui ont besoin d’un temps dédié. Ces apartés portent leurs fruits et préservent l’héritage familial, sans le laisser devenir un carcan.
Diriger ne consiste pas seulement à occuper une fonction ni même à imprimer durablement sa marque. C’est construire une organisation suffisamment stable, autonome et vivante pour qu’elle continue de grandir après soi
Le courage de devenir remplaçables
Reste peut-être l’un des exercices les plus délicats pour un dirigeant : savoir reconnaître le moment de partir. Mathieu Flamini emprunte là encore au vocabulaire du sport de haut niveau. Le risque, dit-il, est de « faire l’année de trop ». Une vigilance qu’il applique à son propre rôle de dirigeant : viendra peut-être un jour où l’entreprise aura davantage besoin d’un nouveau souffle que de sa présence à sa tête.
C’est sans doute là que les trois témoignages se rejoignent le plus nettement. Diriger ne consiste pas seulement à occuper une fonction ni même à imprimer durablement sa marque. C’est construire une organisation suffisamment stable, autonome et vivante pour qu’elle continue de grandir après soi.
Ainsi, la réussite d’un dirigeant se mesure également à ce qu’il transmet en héritage : des valeurs incarnées, une ambition partagée, des talents développés et des fondations solides pour l’avenir.
Pour aller plus loin, retrouvez l’intégralité du podcast Voix d’entrepreneurs sur la chaîne YouTube du Figaro.
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