Appréhender une réalité en mutation à LO Gen 2026 : la place du temps dans le leadership, l’investissement et la transmission

La dernière édition du sommet LO Generations a réuni fondateurs, entrepreneurs et dirigeants de la nouvelle génération, venus du monde entier pour explorer comment les décisions d’aujourd’hui peuvent façonner l’avenir. Cette année, les échanges étaient consacrés au temps, au leadership et à la responsabilité intergénérationnelle.

Sept ans après la présentation par Lombard Odier des plans de son siège lors du premier sommet organisé à Venise, les invités se sont retrouvés cette année à 1Roof, le nouveau siège mondial de la Maison, basé à Genève. « Aujourd’hui, vous ne regardez plus l’avenir sur un écran. Vous êtes assis au cœur de cet avenir », a déclaré Xavier Bonna, Associé-gérant de Lombard Odier. La question à l’origine de 1Roof, a-t-il ajouté, dépasse le sujet de l’architecture : « Comment construire dès aujourd’hui pour un avenir que nous ne pouvons pas entièrement prévoir ? » Cette question est au cœur de LO Generations, une initiative de Lombard Odier conçue pour accompagner les familles à chaque étape du passage de relais entre les générations et dont le sommet constitue l'un des temps forts.

Beaucoup de choses ont changé depuis le dernier sommet en Toscane. Les relations géopolitiques se sont fracturées, l’intelligence artificielle a accéléré l’innovation, les pressions sur le climat et la nature se sont intensifiées, et la nouvelle génération endosse davantage de rôles clés dans la conduite des entreprises, les investissements et la préservation des héritages familiaux. Pourtant, le défi central demeure d’une constance remarquable, et s’avère également très personnel : comment se préparer à la suite sans perdre de vue ce qu’il faut aussi préserver ?

Au fil des échanges, un constat s’est clairement imposé : le changement ne s’opère pas au même rythme partout. Les marchés peuvent évoluer en quelques secondes, les décisions politiques remettre en cause les certitudes du jour au lendemain, et les transitions industrielles prendre elles des années, voire des décennies, tandis que les valeurs familiales et l’héritage des institutions se construisent des générations durant.

« Le temps façonne tout ce que nous construisons : nos décisions, nos investissements, mais également nos relations, sans oublier la confiance et, bien sûr, tout ce que nous transmettons » observe Edouard de Saint Pierre, Directeur général de Lombard Odier France. « Si les familles partagent une même histoire, chaque génération vit le temps différemment. Le grand enjeu consiste à réussir à faire coïncider ces temporalités ».

Ce qui l’histoire nous enseigne : rester soi-même à travers le changement

Selon Hubert Keller, Associé-gérant Senior, les 230 ans d’histoire de Lombard Odier offrent un enseignement crucial sur la manière de traverser l’incertitude. Tout au long de l’histoire du Groupe, des valeurs claires, une volonté forte de repenser les idées reçues et une approche multigénérationnelle de l’activité et des relations avec les clients ont servi de repères. « L’aiguille de la boussole peut parfois trembler, mais le nord est toujours dans la même direction, à chaque étape » a-t-il affirmé. Cette image cristallise un défi bien connu des familles qui veillent sur un patrimoine des décennies durant : rester fidèles à leur raison d’être tout en réévaluant les décisions nécessaires pour la servir.

L’aiguille de la boussole peut parfois trembler, mais le nord est toujours dans la même direction, à chaque étape

C’est cette même philosophie qui a guidé la création de 1Roof. « L’histoire de 1Roof dépasse en définitive largement celle d’un bâtiment. Elle parle de notre rapport au temps », a expliqué Xavier Bonna. Santiago Espitia Berndt, Associé chez Herzog & de Meuron, le cabinet d’architecture qui a conçu 1Roof, a retrouvé cet équilibre à Venise, dont les rues et les bâtiments semblent avoir traversé les siècles sans changer, alors que la ville n’a cessé d’accueillir de nouveaux usages, de nouvelles technologies et de nouveaux modes de vie. « Comment rester soi-même tout en évoluant ? », a-t-il demandé. « Ce qui traverse le temps, ce n’est pas ce qui résiste au changement, mais ce qui sait l’intégrer ».

Ce même principe nourrit sa conception de la durabilité. L’efficacité énergétique compte, mais un bâtiment qui devient obsolète au bout de quelques décennies ne peut tenir sa promesse à long terme. « Ce qu’un bâtiment peut faire de plus durable, c’est peut-être tout simplement de rester utile longtemps. » Cette analogie dépasse le thème de l’architecture : une entreprise familiale ou une stratégie de gestion de fortune nécessite ainsi, elle aussi, une raison d’être pérenne et une souplesse suffisante pour demeurer pertinente aux yeux des générations futures.

En période de tensions : agir par conviction plutôt que par réaction

Les échanges ont ensuite porté sur la géopolitique, où l’évolution des alliances et la redistribution des rapports de force remettent en question les certitudes établies. Sylvie Bermann, ancienne ambassadrice de France en Chine, en Russie et au Royaume-Uni, a qualifié la période actuelle de « polycrise », dans laquelle les pressions géopolitiques, énergétiques, financières et environnementales se superposent de plus en plus. « L’ancien monde est mort », a-t-elle déclaré, et de poursuivre « nous vivons dans une ère d’imprévisibilité », ajoutant que l’émergence de nouvelles puissances et l’influence croissante du Sud global exigent d’établir le dialogue avec un monde en pleine évolution.

La Chine offre l’une des illustrations les plus nettes de ce qu’une nation avec une vision à long terme peut accomplir. Sylvie Bermann a retracé la transformation, en trois décennies, d’une économie en développement à celle d’un leader dans des domaines tels que les véhicules électriques, l’intelligence artificielle, la robotique et les technologies de pointe. Selon elle, cette transformation repose notamment sur la capacité de la Chine à penser simultanément à plusieurs horizons, en se fixant des ambitions à très long terme tout en s’appuyant sur des plans quinquennaux pour les traduire en actions.

On négocie avec ses ennemis, pas avec ses amis

Pour l’Europe, estime-t-elle, l’adaptation nécessitera à la fois des investissements et de la diplomatie. Un monde davantage multipolaire exige de nouer des relations avec un plus large éventail de pays, y compris ceux dont les valeurs et les intérêts peuvent différer de ceux du Vieux Continent. « La diplomatie, ce n’est pas se parler à soi-même. C’est parler aux autres, même en cas de désaccord » a-t-elle affirmé – un principe qui revêt une importance singulière en période de conflit. Sylvie Bermann a en outre souligné que la diplomatie impose d’établir le dialogue avec ses adversaires précisément parce que l’accord ne va pas de soi. « On négocie avec ses ennemis, pas avec ses amis », a-t-elle déclaré.

Samy Chaar, Chef économiste et CIO Suisse de Lombard Odier, a analysé les conséquences de cette recomposition géopolitique de l’économie. Pendant des décennies, l’économie mondiale a permis aux pays de compter les uns sur les autres pour répondre à des besoins essentiels : les États-Unis pour la sécurité, la Chine pour les produits manufacturés à bas coût et la Russie et le Moyen-Orient pour l’énergie. Ce modèle est en train de changer, a-t-il expliqué : « Le nouvel enjeu consiste désormais à s’adapter à un monde fragmenté. »

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Cette adaptation stimule les investissements dans la défense, l’énergie, les technologies et les chaînes d’approvisionnement, alors que les pays cherchent à renforcer leur sécurité économique. Le résultat peut sembler paradoxal : les inquiétudes sont fortes, mais la hausse des dépenses d’investissement soutient pourtant bien l’activité économique. « Nous traversons une crise géopolitique » a observé Samy Chaar, ajoutant « mais curieusement, elle ne s’est pas transformée en crise économique. Nous vivons plutôt une révolution économique ».

Autrement dit, le discours politique et la réalité économique n’avancent pas toujours de concert. Les dépenses engagées en réponse à l’incertitude géopolitique peuvent transformer une économie et déplacer le débat sur la dette publique. Pour Samy Chaar, la question n’est pas simplement de savoir quel est le niveau d’endettement d’un pays, mais ce que cet endettement permet d’accomplir. « En matière de dette, tout dépend de ce que l’on en fait : il y a de la bonne dette et de la mauvaise dette », a-t-il déclaré. Les investissements dans la défense, la sécurité énergétique, les technologies ou les infrastructures productives peuvent justement permettre de renforcer les capacités futures des pays.

Pour les investisseurs, cela signifie qu’une incertitude accrue n’impose pas automatiquement de se retirer des marchés : elle exige en revanche de savoir distinguer les changements structurels du « bruit à court terme », et les inquiétudes des transformations économiques durables. Le message de Samy Chaar aux investisseurs invitait à maintenir leurs convictions avec discipline, sans relâcher leur vigilance.

Le temps des responsabilités : transformer l’urgence en opportunité

Mathieu Flamini, ancien footballeur international et cofondateur de GFBiochemicals, a rejoint Marc Palahí, Chief Nature Officer de Lombard Odier et Directeur général de la Circular Bioeconomy Alliance, pour une session consacrée à la transition d’une chimie fondée sur les ressources fossiles vers une économie biosourcée. Les industries biosourcées utilisent des ressources biologiques, notamment des plantes, des micro-organismes et des déchets organiques, pour créer des matériaux et des produits chimiques capables de remplacer les produits dérivés du pétrole. Pour les investisseurs qui se penchent sur la transition énergétique, cette approche conjugue des bénéfices environnementaux potentiels et une meilleure résilience des chaînes d’approvisionnement. « Le développement de l’industrie biosourcée est un enjeu stratégique majeur pour réduire notre dépendance à l’égard des autres régions du monde dans ce domaine » a fait valoir Marc Palahí.

Le bon joueur est celui qui réfléchit après avoir reçu le ballon. Le très grand joueur est celui qui a déjà réfléchi avant même de le recevoir

Pour Mathieu Flamini, la transition est à la fois environnementale, industrielle et profondément personnelle, déclarant « Très jeune déjà, j’avais pleinement conscience de l’impact négatif de l’activité humaine sur la nature ». Son parcours, du football de haut niveau à la chimie, peut sembler atypique, mais Flamini voit au contraire de nombreux points communs entre les deux. L’un comme l’autre exigent ainsi de l’anticipation, de la résilience et une grande capacité à savoir performer sous pression. « Le bon joueur est celui qui réfléchit après avoir reçu le ballon. Le très grand joueur est celui qui a déjà réfléchi avant même de le recevoir » a-t-il déclaré. À ses yeux, les mêmes principes s’appliquent au leadership : un entrepreneur doit savoir anticiper l’évolution du marché plutôt que d’attendre que le changement se produise.

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Abordée à travers le seul prisme environnemental, la durabilité peut sembler éloignée des préoccupations de chacun, observe Mathieu Flamini. L’innovation scientifique ne suffira pas, à elle seule, à convaincre les consommateurs d’adopter des produits plus durables. « Nous devons changer de discours », a-t-il affirmé. « Nous devons faire en sorte que chacun se sente personnellement concerné et y voie un intérêt concret ». Pour rendre les bénéfices de la durabilité plus concrets, il faut la rapprocher des produits du quotidien et des aspirations de chacun à vivre mieux, plus longtemps et à donner le meilleur de soi-même, a-t-il souligné.

Il ne faut pas attendre d’avoir 60 ans pour commencer à se préoccuper du vieillissement

Cette même ambition soulève une question familière : à quel point commencer tôt compte davantage qu’on ne le pense. Chris Rinsch, cofondateur et président de Timeline, entreprise suisse spécialisée dans la recherche sur la longévité, a présenté des recherches suggérant que le vieillissement n’est pas un processus linéaire et que des changements biologiques importants peuvent débuter des décennies avant que leurs effets ne deviennent apparents.

L’accent mis par Timeline sur la durée de vie en bonne santé, ou « healthspan », repose donc sur un principe semblable à celui de l’investissement à long terme : comprendre les mécanismes déjà à l’œuvre, identifier les domaines dans lesquels une intervention peut faire la différence et agir avant que le changement ne devienne difficile à inverser. « Il ne faut pas attendre d’avoir 60 ans pour commencer à se préoccuper du vieillissement », a souligné Chris Rinsch, ajoutant « il faut commencer à agir dès aujourd’hui, alors que vous êtes jeunes ».

Les recherches de Timeline sur la santé mitochondriale et l’urolithine A illustrent la manière dont les avancées de la recherche biomédicale peuvent traduire cette perspective à long terme en actions concrètes. Alors que les populations vivent plus longtemps, Investir pour favoriser un vieillissement en bonne santé peut contribuer à faire évoluer les priorités : plutôt que de traiter les conséquences du déclin lié à l’âge, il s’agit de préserver la santé plus longtemps. Cette approche ouvre des possibilités d’innovation tout en contribuant à renforcer la résilience des systèmes de santé et à améliorer la santé des individus.

Le temps de passer le flambeau : un héritage à faire sien

Lors d’une discussion animée par Édouard de Saint Pierre, Alexandra Martel, Matthieu Leclercq et David Wertheimer ont abordé trois questions intrinsèquement liées : que recevons-nous, que construisons-nous à partir de cet héritage et que choisissons-nous de transmettre ?

Pour Alexandra Martel, fondatrice et directrice générale de Martel Paris, l’héritage a commencé par le rapport de son grand-père à la nature et par sa manière de voir le monde. « Ce qu’il m’a transmis, c’est véritablement cette graine à l’origine de mon identité », a-t-elle déclaré. Il lui appartenait toutefois de la faire grandir : « ce que j’ai fait de ma propre manière ».

Matthieu Leclercq, fondateur et président de For Talents, est revenu sur l’esprit entrepreneurial transmis par l’entreprise familiale, Decathlon, dont il a présidé le conseil d’administration plusieurs années durant, ainsi que sur la nécessité de conserver un lien étroit avec les collaborateurs, les produits et les clients. Il accompagne aujourd’hui les entreprises familiales dans une transition parfois difficile à intégrer aux dispositifs de gouvernance : le fondateur doit décider du moment où il transmettra sa vision et transférera à son successeur l’autorité nécessaire pour la faire évoluer. « Il ne s’agit pas de trouver quelqu’un pour gérer l’entreprise ; nous cherchons quelqu’un qui portera la flamme, la vision et la stratégie à venir » a-t-il expliqué.

David Wertheimer, associé fondateur de 1686 Partners, a décrit la grande responsabilité de veiller sur un héritage, comme celle de perpétuer des valeurs tout en apportant sa pierre à l’édifice. La liberté de faire ses propres choix faisait, selon lui, partie de ce qu’il avait « reçu ». « On ne peut pas faire de copier-coller », a-t-il déclaré. Une remarque qui s’avère particulièrement pertinente lorsque le patrimoine, la propriété de l’entreprise et sa direction opérationnelle passent d’une génération à l’autre : des valeurs communes assurent la continuité, mais elles ne peuvent dicter chacune des décisions auxquelles la génération suivante sera confrontée.

Respecter ce qui nous a précédés, préserver ce qui compte, tout en ayant le courage de changer ce qui doit l’être

S’inscrire dans le temps long et ouvrir la voie à l’avenir

Les échanges du sommet ont soulevé une question essentielle en matière de leadership : les décisions que nous prenons aujourd’hui permettront-elles aux générations suivantes de mieux faire leurs propres choix ?

Pour les investisseurs, cela signifie savoir distinguer les inquiétudes immédiates des transformations économiques à long terme. Pour les familles et les entrepreneurs, cette même discipline consiste à laisser à la génération suivante la liberté de donner son propre sens à la mission qui lui est transmise. Alexandra Martel retrouve cette liberté dans l’artisanat, où les savoir-faire et les traditions se transmettent entre générations, chacune apportant une nouvelle vision créative : « une mission de vie, c’est vraiment quelque chose auquel d’autres peuvent se rallier et qu’ils peuvent s’approprier », a-t-elle déclaré. Les jeunes générations « la réinventeront toujours à leur manière, comme je le fais aujourd’hui et comme les générations précédentes l’ont fait avant nous ».

À l’image de 1Roof, les entreprises et les héritages familiaux doivent rester ancrés dans leur raison d’être tout en laissant une place à des avenirs que leurs fondateurs ne peuvent pas encore imaginer. Comme l’a conclu Xavier Bonna, cela signifie « respecter ce qui nous a précédés, préserver ce qui compte, tout en ayant le courage de changer ce qui doit l’être ».

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