De la croissance à la transmission : anticiper les grandes étapes de la vie d’une entreprise

La vie d’un entrepreneur est jalonnée de décisions qui dépassent largement son activité opérationnelle. Financer une croissance, réaliser une acquisition, gérer des liquidités excédentaires, préparer une cession ou organiser une transmission familiale : chacune de ces étapes clés engage non seulement l’avenir de la société, mais aussi celui du patrimoine que son dirigeant a construit au fil des années.

Parce qu’elles sont étroitement liées, ces décisions gagnent à être envisagées dans une perspective plus globale. Les choix réalisés aujourd’hui en matière de financement, de gouvernance ou de structuration patrimoniale peuvent, plusieurs années plus tard, influencer les conditions d’une transmission, d’une vente ou de la préservation du patrimoine familial.

À l’occasion d’une rencontre organisée dans le nouveau siège mondial de Lombard Odier à Bellevue, des entrepreneurs et des spécialistes de la Banque ont partagé leurs expériences autour des grandes étapes qui rythment la vie d’une entreprise. Animée par Patrice Gras, Responsable à Genève de la clientèle suisse, la discussion a réuni Maxime Dubouloz, Directeur Corporate Advisory, Samuel Meylan, Responsable du conseil patrimonial pour la Suisse chez LO Patrimonia, et Benoît Ricou, Banquier privé. Ensemble, ils ont mis en lumière les principaux enjeux auxquels sont confrontés les dirigeants de PME, de la croissance à la transmission, en passant par la structuration du patrimoine entrepreneurial.

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Une croissance durable ne se résume pas à l’augmentation du chiffre d’affaires

Croissance d’entreprise : développer son activité sans perdre sa capacité à la maîtriser

Pour une PME, la croissance constitue souvent une étape aussi stimulante qu’exigeante. Qu’elle repose sur le développement de nouveaux marchés, l’innovation ou le recrutement de nouveaux talents, ou qu’elle s’accélère par une acquisition, la croissance impose à l’entreprise d’adapter son organisation aussi rapidement que son activité.

Selon Maxime Dubouloz, une croissance durable ne se résume pas à l’augmentation du chiffre d’affaires. Elle suppose de préserver les équilibres qui permettent à l’entreprise de continuer à créer de la valeur. Attirer et fidéliser les talents, poursuivre les efforts d’innovation, structurer les processus de décision ou encore disposer d’outils de pilotage adaptés deviennent autant de facteurs déterminants. Sans ces conditions, une entreprise peut rapidement voir sa complexité progresser plus vite que sa capacité à la gérer.

En outre, la croissance externe offre un levier supplémentaire pour accélérer le développement, mais cette dernière exige une préparation rigoureuse. Avant même d’identifier une cible, l’entreprise se doit de définir précisément ce qu’elle recherche, qu’il s’agisse de nouvelles compétences, d’un relais de croissance sur un marché clé, du développement d’une technologie ou d’une implantation géographique plus affirmée. Cette réflexion stratégique constitue souvent la première condition de réussite.

L’opération elle-même ne représente toutefois qu’une étape, la création de valeur dépendant ensuite de la capacité à intégrer les équipes, rapprocher les cultures d’entreprise et harmoniser les méthodes de travail. Les acquisitions les plus réussies sont rarement celles qui se concluent le plus rapidement, mais celles dont l’intégration a été préparée avec le plus de soin.

Les dimensions juridiques et fiscales viennent compléter cette réflexion. Comme l’a rappelé Samuel Meylan, les conséquences d’une acquisition peuvent varier sensiblement selon qu’elle porte sur les actions d’une société ou sur ses actifs. Ces considérations méritent d’être anticipées, sans pour autant devenir le principal moteur de la décision. Les choix de structuration doivent avant tout servir la stratégie de développement de l’entreprise.

Dans ce contexte, le rôle du banquier dépasse largement le financement d’une opération. Il consiste à accompagner l’entrepreneur dans une réflexion d’ensemble, en conciliant les besoins liés à la croissance, la gestion des liquidités et les objectifs patrimoniaux du dirigeant. Cette vision globale permet de préparer les prochaines étapes bien avant qu’elles ne s’imposent.

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Structurer l’entreprise pour accompagner sa croissance durable

À mesure qu’une entreprise se développe, de nouveaux enjeux émergent. La croissance ne se mesure plus uniquement à l’évolution du chiffre d’affaires, mais aussi à la capacité de l’organisation à gagner en maturité. Gouvernance, continuité de l’activité, gestion des liquidités et structuration patrimoniale deviennent progressivement des leviers de création de valeur à part entière.

Pour Maxime Dubouloz, l’un des leviers encore trop peu exploités par les PME suisses réside dans la mise en place d’une gouvernance adaptée. Un conseil d’administration renforcé, un comité consultatif ou un advisory board permettent au dirigeant de confronter ses décisions à des regards extérieurs, d’enrichir la réflexion stratégique et de préparer l’entreprise aux prochaines étapes de son développement. La diversité des expériences et la capacité à remettre en question les certitudes constituent souvent un facteur de résilience.

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Cette évolution conduit également à une interrogation essentielle : l’entreprise pourrait-elle poursuivre son activité si son dirigeant devait s’absenter demain ? Dans de nombreuses PME, les décisions clés, les relations commerciales et certaines connaissances restent concentrées entre les mains du fondateur. Réduire cette dépendance passe notamment par une délégation progressive des responsabilités, une meilleure formalisation des processus et la mise en place de dispositifs de protection, tels que les mandats pour cause d’inaptitude.

La croissance génère également des excédents de trésorerie qui appellent de nouvelles décisions. Conserver ces liquidités au sein de l’entreprise, les distribuer ou les réinvestir n’est jamais un choix purement financier. Chaque option produit des effets sur la fiscalité, les capacités d’investissement futures et la situation patrimoniale du dirigeant.

Comme l’a souligné Samuel Meylan, le versement de dividendes ou de rémunérations ne constitue pas systématiquement la solution la plus pertinente. Selon les objectifs poursuivis, des mécanismes de prévoyance, des stratégies d’optimisation fiscale ou encore des dispositifs de fidélisation des collaborateurs peuvent offrir des alternatives plus adaptées.

Cette réflexion s’étend naturellement aux avoirs de prévoyance. De plus en plus d’entrepreneurs souhaitent les intégrer dans une vision patrimoniale globale, afin d’assurer une meilleure cohérence entre leur patrimoine privé, leur société et leurs objectifs à long terme.

Les décisions prises au sein de la société produisent des effets qui dépassent désormais son seul périmètre et préparent déjà les conditions d’une future transmission ou d’une éventuelle cession.

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Transmission et cession : révéler la valeur construite au fil des années

Pour de nombreux entrepreneurs, la transmission ou la cession de leur entreprise constitue l’aboutissement de plusieurs décennies d’engagement.

Pourtant, cette étape se construit souvent plusieurs années avant la transaction elle-même, alors même que l’entreprise poursuit son développement. Les choix réalisés durant cette période influencent directement les conditions dans lesquelles la transmission ou la cession pourra être menée.

Quelle que soit l’option retenue – vente à un investisseur, reprise par les cadres dirigeants, acquisition par un acteur industriel ou transmission au sein de la famille – la qualité de la préparation influence directement les marges de manœuvre de l’entrepreneur.

Par ailleurs, une entreprise attractive ne se distingue pas uniquement par ses performances financières. Les acquéreurs accordent également une attention particulière à la solidité de son organisation, à la qualité de ses contrats, à la diversification de sa clientèle, à la robustesse de sa gouvernance et à sa capacité à fonctionner sans la présence quotidienne de son fondateur. Autant d’éléments qui se construisent progressivement, bien avant l’ouverture des négociations.

La valeur se calcule tandis que le prix se négocie

Comme l’a rappelé Maxime Dubouloz, la valeur théorique d’une entreprise constitue un point de départ essentiel, mais le prix final dépend également de nombreux facteurs propres à chaque transaction. Les données financières constituent une base indispensable, mais la perception du risque, le potentiel de développement ou encore la qualité de l’organisation influencent tout autant les discussions. En d’autres termes : la valeur se calcule tandis que le prix se négocie.

La préparation ne se limite pas aux aspects opérationnels. Les conséquences juridiques, fiscales et patrimoniales doivent également être anticipées. Samuel Meylan a notamment souligné les risques que certaines opérations peuvent entraîner, en particulier dans le cadre d’une liquidation partielle indirecte. Une réflexion engagée suffisamment tôt permet généralement de préserver les options disponibles et d’éviter des conséquences fiscales inattendues.

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Au-delà de la transaction : préparer l’après-cession

La cession ou la transmission d’une entreprise ne marque pas seulement la fin d’un parcours entrepreneurial : elle ouvre une nouvelle étape, au cours de laquelle les enjeux évoluent profondément. Après avoir consacré plusieurs années – et même souvent plusieurs décennies – au développement de leur société, de nombreux dirigeants sont amenés à redéfinir leurs priorités, leur rôle et leurs projets.

Les grandes décisions qui jalonnent la vie d’une entreprise ne peuvent être envisagées isolément

Cette transition dépasse largement la seule dimension financière. Préserver le capital issu de la vente, organiser sa transmission aux générations futures, générer des revenus durables ou accompagner de nouveaux projets entrepreneuriaux s’inscrivent désormais dans une réflexion patrimoniale globale. Les décisions prises à ce moment-là façonneront, à leur tour, le patrimoine familial et les opportunités offertes aux générations suivantes.

Pour Benoît Ricou, l’accompagnement consiste précisément à aider les entrepreneurs à franchir cette nouvelle étape avec la même vision de long terme que celle qui a guidé le développement de leur entreprise. La définition d’une stratégie d’investissement, la planification successorale ou encore l’organisation de futures donations participent d’une même démarche : préserver durablement la valeur créée.

Au fil des échanges, une conviction s’est imposée : les grandes décisions qui jalonnent la vie d’une entreprise ne peuvent être envisagées isolément. Croissance, gouvernance, gestion des liquidités, transmission et structuration patrimoniale s’inscrivent dans une approche globale, où chaque décision a une incidence sur la suivante.

En définitive, la réussite d’une transmission ne se joue pas uniquement au moment où l’entreprise change de mains. Elle se construit bien en amont, à travers les choix stratégiques qui accompagnent son développement, sa gouvernance et sa capacité à créer de la valeur dans la durée. Plus ces décisions sont anticipées, plus l’entrepreneur conserve de liberté pour organiser l’avenir de son entreprise, de son patrimoine et de sa famille.