La valeur des entreprises familiales a tendance à être surestimée de 30% par leurs dirigeants

La transmission d’entreprises s’impose comme un sujet stratégique à l’échelle nationale. Selon une enquête menée par Bilan, Finanz und Wirtschaft et la HEG Fribourg, en partenariat avec Lombard Odier, près de 90’000 entreprises suisses seront concernées par un changement de direction dans les prochaines années. Ce phénomène s’accompagne d’un risque tangible : près d’un tiers d’entre elles pourraient disparaître, faute de repreneur identifié.

Dans un contexte où la transmission familiale n’est plus systématique, la planification, la valorisation réaliste et la mise en place d’une gouvernance structurée deviennent essentielles pour garantir la pérennité des entreprises familiales en particulier, qui sont au cœur du tissu économique suisse.

Ces thématiques étaient au cœur des discussions lors de l’événement organisé à l’École Hôtelière de Lausanne le 9 octobre dernier, réunissant des propriétaires d’entreprises familiales et leur « next gen », notamment ceux ayant pris part à l’enquête.

Carole Hubscher, présidente du conseil d’administration de Caran d’Ache, et Xavier Bonna, Associé-gérant du Groupe Lombard Odier, ont partagé leurs expériences, lors d’un débat animé par Frédéric Thomasset, rédacteur en chef de Bilan.

La transmission familiale, une option parmi d’autres

Alors qu’elle représentait 60 % des transmissions au début des années 2000, la succession au sein de la famille ne concerne désormais plus que 40 % des cas. Cette évolution traduit une transformation profonde du rapport à l’héritage entrepreneurial.

Comme l’explique Nicole Conrad, directrice adjointe chez Lombard Odier : « Dans l’esprit des entrepreneurs, la transmission familiale n’est souvent pas perçue comme une véritable cession. Ce flou contribue à une forme de déni, qui retarde la préparation. »

Dans l’esprit des entrepreneurs, la transmission familiale n’est souvent pas perçue comme une véritable cession. Ce flou contribue à une forme de déni, qui retarde la préparation

La nouvelle génération d’héritiers se montre, par ailleurs, plus libre dans ses choix professionnels. Issue de formations diversifiées, souvent engagée dans des trajectoires externes, elle envisage la reprise comme une option parmi d’autres, et non comme une obligation. L’étude révèle que seuls 14 % des jeunes repreneurs s’impliquent dès leurs études, tandis que 31 % ne sont pas encore investis dans l’entreprise.

Comme l’a partagé Carole Hubscher lors de l’événement, il est important d’aborder la transmission suffisamment tôt, car le sujet est de toutes façons « dans un coin de la tête », de la génération aux commandes, comme de la suivante. « Nous avons initié les discussions avec nos enfants dès leur adolescence, en coconstruisant ensemble une charte familiale, de façon ludique, avec des ateliers réguliers ». Pour la dirigeante, ce projet permet avant tout aux enfants d’apprendre à discuter et prendre des décisions ensemble, ce qui leur permettra d’être mieux outillés pour l’avenir, qu’ils décident ou non de reprendre l’entreprise familiale.

Nous avons initié les discussions avec nos enfants dès leur adolescence, en coconstruisant ensemble une charte familiale, de façon ludique, avec des ateliers réguliers

Carole Hubscher, présidente du conseil d’administration de Caran d’Ache

Une succession encore trop rarement anticipée dans les entreprises familiales

Le processus de transmission demeure largement sous-estimé dans sa complexité. L’enquête révèle que 47 % des entreprises n’ont pris aucune mesure pour préparer la relève. Seule une minorité (11 %) affirme avoir finalisé un processus de succession.

Pour Jürgen Fritz, professeur à la HEG Fribourg, cité dans le dossier spécial publié dans le Magazine Bilan, cette situation s’explique en partie par l’interférence entre logique familiale et enjeux économiques, où la charge émotionnelle freine la formalisation. « La plupart des entreprises familiales n’ont pas encore structuré leur succession, 47% n’ont pas commencé et seulement 11% l’ont terminé. »

L’absence de préparation se traduit également par une incertitude sur l’identité du successeur : seules 28 % des entreprises ont déjà désigné un repreneur, et 20 % sont en discussion. La compétence est, dans l’immense majorité des cas, le critère décisif (93 %), bien devant toute considération liée au genre ou à l’ordre de naissance.

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« Chez Lombard Odier, le collège des Associés, qui dirige le Groupe, se compose à la fois de représentants des familles fondatrices, de talents internes qui ont participé à construire notre succès à long terme, et de talents externes qui apportent un nouveau regard. Cet équilibre et cette diversité sont une force qui nous permet d’allier tradition et innovation », a partagé Xavier Bonna.

« Un autre élément important de notre modèle est celui d’actionnariat actif. Le terme d’Associé-gérant implique que nos Associés sont pleinement impliqués dans la gestion du Groupe. Quand ils prennent leur retraite, ils remettent leurs parts à la génération suivante » a encore précisé l’Associé-gérant.

Chez Lombard Odier, le collège des Associés, qui dirige le Groupe, se compose à la fois de représentants des familles fondatrices, de talents internes qui ont participé à construire notre succès à long terme, et de talents externes qui apportent un nouveau regard

Valorisation de l’entreprise : entre perception et réalité

La valorisation constitue un point de friction récurrent dans les processus de transmission. La moitié des dirigeants interrogés pour cette étude estiment connaître la valeur de leur entreprise, mais cette perception est fréquemment biaisée. Maxime Dubouloz, directeur corporate advisory chez Lombard Odier, apporte un éclairage critique sur ce point: « Si la valorisation est perçue comme connue, elle reste souvent éloignée de la réalité économique et de marché. Dans nombre de PME, la valeur repose encore fortement sur la figure du dirigeant. »

Une étude de l’Université de Saint-Gall fait état d’une surestimation moyenne de 30 %. Par ailleurs, les enfants repreneurs anticipent un rabais d’environ 60 %, ce qui ajoute un facteur de tension supplémentaire dans les négociations intrafamiliales. D’où la nécessité, selon Nicole Conrad, d’un regard externe et indépendant : « La valeur émotionnelle fausse trop souvent l’équation. Seule une évaluation neutre permet d’asseoir une discussion saine. »

L’événement Family Business organisé par Bilan à l’EHL Lausanne, le 9 octobre 2025

Capital et héritiers : les risques d’une stratégie floue

Au-delà des aspects opérationnels, la question de la répartition du capital représente l’un des enjeux les plus sensibles. Selon l’enquête, seulement 32 % des entreprises ont défini une stratégie claire de distribution du capital entre héritiers. 42 % n’ont encore rien engagé.

Pour Maxime Dubouloz, il s’agit là d’un risque structurel : « L’absence de stratégie peut générer tensions familiales, blocages décisionnels et mise en péril de la continuité. Il convient d’identifier le repreneur légitime, tout en assurant une forme d’équité familiale. La fiscalité joue également un rôle clé. »

La question du dédommagement des membres de la fratrie non actifs dans l’entreprise est également centrale. À l’étranger, des solutions innovantes telles que le recours à des fonds de private equity permettent de racheter les parts des héritiers non impliqués. Ce type de montage reste encore marginal en Suisse.

Selon l’enquête, seulement 32 % des entreprises ont défini une stratégie claire de distribution du capital entre héritiers. 42 % n’ont encore rien engagé

Conclusion : vers une culture de la transmission anticipée

La transmission d’une entreprise familiale doit être envisagée comme un processus stratégique de long terme, qui exige anticipation, objectivité et structuration.

Valoriser son entreprise de manière réaliste, désigner un successeur compétent, organiser la gouvernance familiale et planifier la répartition du capital : autant d’éléments qui, bien articulés, permettent non seulement d’assurer la pérennité de l’activité, mais également de préserver la cohésion familiale. Un enjeu de taille, à l’heure où l’économie suisse s’apprête à vivre l’une des plus vastes vagues de transmission de son histoire récente.

Pour cela, les dirigeants d’entreprises familiales ne sont pas seuls. Au-delà des conseillers stratégiques et fiscaux, de nombreuses banques suisses, comme Lombard Odier, ont développé leurs expertises pour accompagner les entrepreneurs et leurs familles dans cette phase de transmission, afin de pérenniser le patrimoine sur le long terme.

Méthodologie de l’étude

L’étude citée dans cet article a été réalisée conjointement par le magazine Bilan, Finanz und Wirtschaft et la Haute École de Gestion (HEG) Fribourg, avec le soutien de Lombard Odier. Elle repose sur les réponses de 499 entreprises suisses, issues de 23 secteurs d’activité. 52,7 % des entreprises interrogées emploient entre 10 et 49 collaborateurs ; 3,8 % comptent plus de 250 salariés.