Die Schweizer Unternehmenslandschaft steht vor einem bedeutenden Umbruch: In den kommenden Jahren wird in rund 90’000 Unternehmen ein Führungswechsel erwartet.1 Für Familienunternehmen, in denen eine Nachfolge nicht nur praktische, sondern auch familiär-emotionale, identitätsstiftende und vertrauensbasierte Dimensionen hat, kann dies eine besonders sensible Phase sein.
Wie lässt sich eine Nachfolge gestalten, die langfristigen Erfolg sichert? Wie können sich Unternehmen an eine sich rasant wandelnde Welt anpassen? Und worin unterscheiden sich Führungskräfte der nächsten Generation von ihren Vorgängerinnen und Vorgängern?
Die Schweizer Unternehmenslandschaft steht vor einem bedeutenden Umbruch: In den kommenden Jahren wird in rund 90’000 Unternehmen ein Führungswechsel erwartet
Diese Fragen standen im Mittelpunkt des GenerationSummit 2025 in Zürich – der ersten Ausgabe einer neuen Konferenzreihe für Familienunternehmen, initiiert von der renommierten Schweizer Wirtschaftszeitung „Finanz und Wirtschaft“.
Bei der von Lombard Odier unterstützten Veranstaltung – selbst ein seit sieben Generationen von ihren Teilhabern geführtes Familienunternehmen, das 1796 in Genf gegründet wurde – diskutierten führende Köpfe aus Finanzwelt und Wirtschaft über die Herausforderungen für Familienunternehmen in Zeiten wirtschaftlicher und politischer Volatilität. Darunter waren Dr. Nannette Hechler-Fayd’herbe, CIO EMEA und Head of Investment Strategy, Sustainability and Research bei Lombard Odier, und André Hoffmann, Vizepräsident der Roche Holding AG und Autor von Die neue Natur des Wirtschaftens, Vertreter der vierten Generation der Gründerfamilie Hoffmann, sowie Philipp Buhofer, Verwaltungsratspräsident der DAX Holding AG, der aus einer traditionsreichen Unternehmerfamilie der Schweizer Industrie stammt.
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Einen Purpose entwickeln
Eröffnet wurde der Anlass mit einem Keynote-Interview mit André Hoffmann, Vizepräsident des Schweizer multinationalen Gesundheitskonzerns Roche und Mitglied des Stiftungsrats des Weltwirtschaftsforums. Darin betonte er, wie wichtig es ist, einen „Purpose“ zu entwickeln.
Jan Schwalbe, Chefredaktor von Finanz und Wirtschaft und André Hoffmann, Vizepräsident der Roche Holding AG, dem Familienunternehmen, und Co-Vorsitzender des Weltwirtschaftsforums
Hoffmann erinnerte sich an einen Moment im Jahr 2003, als ihn unerwartet ein Wettbewerber anrief und anbot, Roche vollständig zu übernehmen. Er habe kurz darüber nachgedacht und dann zu einem einfachen Schluss gefunden: „Wir lehnten ab und wollten unabhängig bleiben.“
Dieser überraschende Anruf wurde für André Hoffmann und seine Familie zu einem Weckruf. „Uns wurde klar, warum wir existieren. Wir sind nicht nur Aktionärinnen und Aktionäre, die dasitzen und auf Dividenden warten. Eigentum […] bedeutet, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren – mit seinem Sein und Handeln. Wir haben uns einen Purpose gegeben: ‚Wir setzen heute um, was Patienten morgen benötigen.‘ Das hat uns als Unternehmen enorm gestärkt und als Familie verbunden. Für ein Unternehmen ist es entscheidend, einen Purpose zu haben.“
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Von der Vermögensbildung zum Impact
Die Delegierten der Konferenz erfuhren, dass sich der Purpose heute – während sich die nächste Generation auf die Führungsrolle vorbereitet – zunehmend über Nachhaltigkeit definiert. Dies gilt sowohl in ökologischer als auch in sozialer Hinsicht. Unternehmen werden heute nicht mehr als reine Vehikel zur Vermögensbildung betrachtet. Sie werden auch als Mittel dazu verstanden, eine positive Wirkung auf die Gemeinschaften, in denen sie tätig sind, und die Welt insgesamt auszuüben. Wo Nachhaltigkeit früher kaum eine Rolle spielte, dominiert sie heute für die nächste Generation die Diskussion über den Wandel.
Unternehmen werden heute nicht mehr als reine Vehikel zur Vermögensbildung betrachtet. Sie werden auch als Mittel dazu verstanden, eine positive Wirkung auf die Gemeinschaften, in denen sie tätig sind, und die Welt insgesamt auszuüben. Wo Nachhaltigkeit früher kaum eine Rolle spielte, dominiert sie heute für die nächste Generation die Diskussion über den Wandel
André Hoffmann erklärte, dass die Entwicklung eines übergeordneten Purpose entscheidend sein kann, um den langfristigen Bestand eines Familienunternehmens zu sichern. „Die nächste Frage ist, wie man sicherstellen kann, dass die nachfolgende Generation weiterhin Einfluss hat. Bei Nachhaltigkeit geht es nicht nur um ‚Tierschutz‘, sondern darum, ein System aufzubauen, das kontinuierlich den Weg für die nächste Generation ebnet.“
„Ich plädiere dafür, Unternehmen nicht allein durch die Finanzbrille zu betrachten. Vielmehr müssen wir ihren Impact auf die drei Formen von Kapital berücksichtigen, die wir alle haben: Humankapital, also das Individuum, Sozialkapital, d.h. wir als Gruppe, und Naturkapital. Kurzfristiger Erfolg allein genügt nicht. Ein Familienunternehmen muss generationenübergreifend denken – der Erfolg von heute muss sich immer neu wiederholen lassen.“
Agilität in der Ära Trump
Doch wie können Unternehmen diesem Purpose gerecht werden, wenn sich der politische Wind gegen nachhaltige Massnahmen und Investitionen gedreht hat? Für Dr. Nannette Hechler-Fayd’herbe liegt die Antwort in der Schweizer Innovationskraft: „Der Mensch ist dafür gemacht, Lösungen zu suchen – deshalb bin ich optimistisch. Solche Momente fördern Innovationen, und die Schweiz verfügt über hohe Innovationskapazitäten.“
Sie zog eine Parallele zum Schockmoment, als Donald Trump Zölle von 39% auf Schweizer Exporte in die USA verhängte. Dabei verwies sie auf die traditionelle Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von Schweizer Unternehmen.
„Als die Schweizerische Nationalbank (SNB) 2015 den EUR/CHF-Mindestkurs aufgab, wurde unser Hauptexportmarkt über Nacht wesentlich teurer – 60% der Exporteure waren betroffen“, so Dr. Hechler-Fayd’herbe. „Das ist ein fruchtbarer Boden für Agilität – für die Erschliessung neuer Märkte. Jetzt, da sich die Beziehung zu den USA abgekühlt hat, werden wir uns den Schwellenländern zuwenden. Sie sind für zahlreiche Produktkategorien die Konsummärkte der Zukunft.“
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Mehr erfahren Die Delegierten erfuhren zudem, dass sich Familienunternehmen – trotz ihres bisweilen konservativen Rufs – dank Privatbesitz und meist flexibler Kommunikationsstrukturen schneller an ein sich wandelndes Umfeld anpassen können.
Tanja Zimmermann-Burgerstein, Eigentümerin und CEO der Antistress AG – Burgerstein Vitamine, knüpfte an Dr. Hechler-Fayd’herbes Fokus auf Agilität an: „Es braucht Mut, flexibel zu sein und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. [In Familienunternehmen] gilt es, langjährige Mitarbeitende mitzunehmen, um Brücken zwischen den Generationen zu schlagen. Das ist besonders wichtig in einer Welt, die sich immer schneller dreht. Kleinere Teams sind dabei manchmal erfolgreicher als grosse Unternehmen mit starren Richtlinien.“
In Familienunternehmen gilt es, langjährige Mitarbeitende mitzunehmen, um Brücken zwischen den Generationen zu schlagen. Das ist besonders wichtig in einer Welt, die sich immer schneller dreht. Kleinere Teams sind dabei manchmal erfolgreicher als grosse Unternehmen mit starren Richtlinien
Führung als Entscheidung
In einem Panel, moderiert von Marie-Christine von Pezold, Geschäftsführerin des Family Business Network Switzerland und Expertin für Family Governance bei Lombard Odier, ging es um ein weiteres zentrales Erfolgsprinzip von Familienunternehmen: die Autonomie der NextGen.
Die Delegierten erfuhren, dass die Verantwortlichen von Familienunternehmen oft – bewusst oder unbewusst – emotionalen Druck auf die nächste Generation ausüben. Sie soll eigene Wünsche zurückstellen und sich für das Unternehmen einsetzen. Philipp Buhofer, Delegierter und Verwaltungsratspräsident der BURU Holding AG, hält das für einen Fehler: „Meiner Ansicht nach beruht alles, was langfristig hält und erfolgreich ist, auf einer freien Entscheidung. Das ist ein wesentlicher Aspekt: Egal, was man im Leben tut – es sollte nicht unter Druck geschehen. Vor meinem Eintritt ins Unternehmen habe ich meine ‚Wanderjahre‘ bei Metro Cash & Carry absolviert. Externes Training ist wichtig – man sollte nicht in ein Unternehmen eintreten, nur weil man zur Familie gehört.“
Reto Candrian, CEO der Gastronomie- und Hotelgruppe Candrian stimmte ihm zu: „Ich hatte nie vor, ins Familienunternehmen einzutreten. Ich wollte so unabhängig wie möglich sein. Deshalb habe ich keine Ausbildung zum Restaurateur oder Hotelier gemacht, sondern bin in die Finanzbranche gegangen. Warum erwähne ich das? Weil echte Unabhängigkeit – sowohl finanzieller als auch praktischer Art – unabdingbar war. Für den Fall, dass es nicht funktionieren sollte, hatte ich einen Plan B. Das ist eine sehr gesunde Ausgangsbasis.“
Verbindung von Tradition und Moderne
Im Panel wurde hervorgehoben, dass selbst die erfolgreichsten Führungswechsel einen Umbruch bedeuten. Obwohl die Nachfolge Teil der notwendigen Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens ist, muss jede neue Generation an Führungskräften die Tradition und die Werte des Unternehmens verstehen und respektieren.
Annemarie Widmer, Inhaberin und CEO des Kosmetik- und Pharmaunternehmens Louis Widmer, erklärte: „Intern sprechen wir von ‚Wurzeln und Flügeln‘. Die ‚Wurzeln‘ sind unsere Werte: wie wir Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden behandeln ‒ und unser Versprechen höchster Produktqualität, das seit Jahren gilt. Die ‚Flügel‘ sind der Auftrieb, der uns davon abhält, uns auf unseren Lorbeeren auszuruhen. Wir übernehmen neue Technologien, um effizienter zu werden und unsere Services zu erweitern. Familien sind hierfür ideal positioniert, da wir über mehrere Generationen hinweg eine gemeinsame Geschichte haben.“
Die Teilnehmenden des Panels kehrten immer wieder zu den zentralen Themen erfolgreicher Familienunternehmen zurück: Agilität und Anpassungsfähigkeit, bewusste Entscheidungen jeder neuen Generation sowie ein gemeinsamer Purpose. Ebenso wurde betont, wie wichtig es ist, Tradition und Moderne miteinander zu verbinden. Das Beste aus der Familientradition wird bewahrt, während das Geschäftsmodell angepasst und weiterentwickelt wird, um im Wandel der Zeit zu bestehen.
Vor allem braucht es Leidenschaft für die Mission und langfristiges, generationenübergreifendes Denken. Dadurch heben sich Familienunternehmen ab. Wenn Sie diese Balance halten, wird der Übergang zur nächsten Generation gelingen
Marie-Christine von Pezold fasste zum Abschluss zusammen: „An Ihrem Wie – Ihrer DNA, Ihren Werten und Ihrer Philosophie – müssen Sie festhalten. Sie sind ein wertvolles Element für Authentizität und Identität. Das Was – das Geschäft selbst – müssen Sie entschlossen anpassen. Vor allem braucht es Leidenschaft für die Mission und langfristiges, generationenübergreifendes Denken. Dadurch heben sich Familienunternehmen ab. Wenn Sie diese Balance halten, wird der Übergang zur nächsten Generation gelingen.“
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