Article publié dans « Voix d’entrepreneurs » en partenariat avec le Figaro le 15 octobre 2026
Roxane Laigle, cofondatrice et CEO de Lemrock AI, Jean-Baptiste Kempf, serial entrepreneur et président de VideoLAN (VLC), et Maxime Dubouloz, Directeur Corporate Advisory chez Lombard Odier, poursuivent leur conversation croisée orchestrée par Sébastien Couasnon. Dans cette dernière partie de l’épisode 2 de « Voix d'entrepreneurs », ils débattent de la place de l'Europe dans la course à l'IA, du rôle de l'open source et de ce qu'un entrepreneur doit construire pour que son entreprise lui survive.
Roxane Laigle dirige Lemrock, une start-up de commerce agentique comptant désormais quinze salariés, qu'elle a fondée après avoir occupé le poste de directrice de la stratégie et de l'innovation de Fnac Darty, de 2023 à début 2025. De son côté, Jean-Baptiste Kempf préside VideoLAN, l'association qui développe et distribue VLC, et dirige Kyber, une entreprise spécialisée dans le pilotage de machines à distance. Maxime Dubouloz, Directeur Corporate Advisory chez Lombard Odier, accompagne, quant à lui, les entrepreneurs dans leurs décisions stratégiques, notamment en matière d’acquisition, de cession et de transmission d’entreprise. Tous trois mettent en garde contre le même écueil : dépendre d'un seul acteur, qu'il s'agisse d'un fournisseur américain ou d'un fondateur devenu indispensable.
Découvrez en vidéo comment les entrepreneurs réinventent leur indépendance, développent leurs entreprises et préparent la relève :
Un décrochage européen sur l'IA ?
Depuis 2024, la course mondiale à l'intelligence artificielle s'accélère, mais l’Europe peine à suivre la cadence imposée par les États-Unis et la Chine. Selon l’AI Index 2026 de Stanford HAI, les investissements privés ont explosé aux États-Unis (+160 %) et progressé nettement en Chine (+32 %), tandis que l'Europe reste à la traîne (+7,2 %). Ce décalage dans les montants engagés est frappant : en 2025, les États-Unis attirent près de USD 286 milliards d'investissements privés, contre près de 21 milliards pour l'Europe. En Chine, le soutien de l’État est massif pour compléter les initiatives privées : entre 2000 et 2023, Pékin a mobilisé environ USD 184 milliards via des fonds publics d'orientation pour financer ses entreprises d'IA.
Face à ce déséquilibre, Jean-Baptiste Kempf défend depuis plus de quinze ans la nécessité de parvenir à une véritable autonomie numérique européenne, privilégiant d’ailleurs ce terme à celui de souveraineté numérique : « Il vaudrait mieux parler d'indépendance stratégique numérique ou d'autonomie numérique, car l'indépendance se construit par étapes. »
Pour Jean-Baptiste Kempf, la plus importante de ces étapes pour avancer vers l’indépendance numérique consiste à diversifier les fournisseurs technologiques : « Les Européens dépensent chaque année 300 milliards en services numériques… qui partent aux États-Unis », relève-t-il. Les grands acteurs du secteur, tels que Microsoft et Google, récupèrent alors la majeure partie de ces capitaux. « Il faut avoir plus de fournisseurs sur le hardware », poursuit-il, qu'il s'agisse des puces ou des centres de données qui les hébergent. Toutefois, le vrai retard est ailleurs pour le spécialiste, qui précise : « au niveau logiciel, là où il y a le plus de valeur ». Malheureusement, rattraper ce retard en développant des concurrents européens à Microsoft ou Google supposerait des moyens dont l'Europe ne dispose pas. Il estime donc qu’une autre voie pour gagner cette indépendance numérique serait d’utiliser l'open source « que les Européens utilisent assez peu » et qu’il qualifie de « vecteur de souveraineté ».
Lire aussi : Créer et valoriser une entreprise à l’ère de l’IA | Lombard Odier
L'open source, levier d'indépendance pour l'Europe
L'argument peut sembler contre-intuitif : en quoi un code accessible à tous rendrait-il l'Europe plus indépendante ? Jean-Baptiste Kempf rappelle que 90 % du code déployé chez Google ou Facebook est open source. Ces géants partent d'une base commune et gratuite, à laquelle ils ajoutent la surcouche qui différenciera leur produit. C’est dans les 10 % restants que réside la valeur ajoutée : « Ça permet d'aller beaucoup plus vite », résume-t-il, encourageant l’Europe à s’inspirer de ce modèle.
S’il existe en France de nombreuses jeunes pousses en IA et en deeptech, « ce sont les capitaux qui manquent ». L’une des solutions les plus évidentes, selon lui serait que « les Européens achètent plus européen »
Concernant l’IA, « quatre entreprises développent de grands modèles de langage aux États-Unis, quatre en Chine, contre une seule en Europe : Mistral », assène le dirigeant. S’il existe en France de nombreuses jeunes pousses en IA et en deeptech, « ce sont les capitaux qui manquent ». L’une des solutions les plus évidentes, selon lui serait que « les Européens achètent plus européen ».
Lemrock, quinze salariés pour adresser un marché mondial
Cette indépendance ne se joue pas seulement à l'échelle des États. Pour les jeunes entreprises européennes, elle se traduit par une autre question : comment grandir assez vite pour rester dans la course mondiale ? Avec sa start-up, Lemrock1, Roxane Laigle permet d'acheter un produit directement depuis une conversation avec un assistant comme ChatGPT ou Claude.
Elle estime que l'entreprise n’en est encore qu’à ses débuts : « au moment où on pose les bases pour pouvoir scaler rapidement et bien », explique-t-elle. À l’été 2026, lors de l’enregistrement de cette conversation, l'équipe ne comptait que quinze salariés, mais traitait pourtant plus de 100 millions de conversations. Lemrock devrait passer à vingt collaborateurs d'ici la fin de l'année. « Aujourd'hui, on peut faire cent fois plus de choses en étant peu nombreux, c’est très excitant », s’enthousiasme Roxane Laigle. Ce développement accéléré va également de pair avec une compétition accrue. « Il faut aller très vite car la compétition est féroce », observe Jean-Baptiste Kempf. Dans certains secteurs, l’IA rend la technologie accessible à un grand nombre d’acteurs. La différence se joue alors sur la rapidité d’exécution et la capacité à changer d’échelle.
Dans certains secteurs, l’IA rend la technologie accessible à un grand nombre d’acteurs. La différence se joue alors sur la rapidité d’exécution et la capacité à changer d’échelle
Bien que la start-up de Roxane soit basée en France, la dirigeante nourrit des ambitions internationales. « La technologie n’a plus de frontière, on adresse un marché mondial », ajoute celle qui a levé EU 6 millions pour accélérer son développement aux États-Unis et en Europe. Maxime Dubouloz partage cette vision d'une entreprise ouverte sur le monde. « S'ouvrir au monde, prendre les talents où ils sont, c'est une chance inouïe », estime Maxime Dubouloz, Directeur Corporate Advisory chez Lombard Odier.
Déléguer : une condition essentielle pour se développer
Grandir vite suppose toutefois une autre forme d'indépendance : celle de l’organisation vis-à-vis de son propre dirigeant. Roxane Laigle l’a bien compris : pour pouvoir assurer le développement de l’entreprise, « déléguer à ses équipes, c'est clé ». Un exercice qui n’a pourtant rien d’évident pour les entrepreneurs, comme le reconnaît Jean-Baptiste Kempf. « C'est difficile et ça s'apprend », explique-t-il, évoquant le syndrome du « dirigeant-héros » qui concentre toutes les responsabilités et prises de décisions. Se souvenant notamment de dirigeants partis en burn-out et d'entreprises incapables de leur survivre, Jean-Baptiste Kempf a mis au point une méthode de management fondée sur l’autonomisation. « Je donne une vision claire, je dis ce que je veux et on ne vient pas me demander de validation », synthétise-t-il. Selon lui, au-delà de 25 salariés, il est indispensable de mettre en place une couche de management intermédiaire, des règles de fonctionnement et des procédures structurées. Il préconise également de s’appuyer sur l’IA pour automatiser autant que possible ces procédures.
Au-delà de 25 salariés, il est indispensable de mettre en place une couche de management intermédiaire, des règles de fonctionnement et des procédures structurées, en s’appuyant également sur l’IA pour automatiser autant que possible ces procédures
Céder son entreprise, c'est transmettre un écosystème
La nécessité de déléguer atteint son point culminant lors de la transmission de l’entreprise. L’organisation est-elle suffisamment solide pour poursuivre son activité après le départ de son fondateur ? « C'est un vrai enjeu, encore plus maintenant où l'on peut faire beaucoup plus avec moins d'êtres humains », observe Maxime Dubouloz. « Il faut être sûr d'avoir les bonnes personnes au bon endroit. »
Lire aussi : Transmission d’entreprise : au-delà du simple passage de relais | Lombard Odier
Le Directeur Corporate Advisory de Lombard Odier illustre cet illustre cet enjeu à travers un projet d’acquisition dans lequel il accompagnait un client souhaitant reprendre une entreprise dont le dirigeant s’apprêtait à prendre sa retraite. À première vue, tous les éléments semblaient réunis pour assurer une transition réussie. « Il y avait déjà du middle management, des process en place… Sur le papier, rien d’alarmant », raconte-t-il. Mais au fil des échanges, un problème structurel majeur apparaît lorsque le cédant confie : « Le directeur commercial gère la relation client… Mais à la fin, c'est moi qui décide ». Cette dépendance excessive au dirigeant sortant, qui compromettait la continuité de l’activité après la cession – et donc après son départ – conduira finalement à l’abandon de la transaction.
Réussir une transmission suppose ainsi de préserver les relations et les équilibres entre les différentes parties prenantes, du dirigeant à ses collaborateurs, en passant par les clients, les fournisseurs et le repreneur
« Il y a une vraie importance à pouvoir gérer les transitions », insiste Maxime Dubouloz. Aux entrepreneurs qu'il rencontre, il pose les mêmes questions essentielles. « Pouvez-vous prendre six mois de vacances sans problème ? Que voulez-vous faire derrière, après la cession ?Tant que ces deux réponses ne sont pas claires, c'est un leurre de vouloir transmettre ou vendre son entreprise, parce que ça veut dire que la personne n’est pas alignée », prévient-il.
La transmission d’une entreprise ne se résume donc pas à un transfert de capital. « La partie capital, c'est la partie quantifiable, mais ce n'est pas la majeure partie de l'équation », explique-t-il. Pour Maxime Dubouloz, près de 80 % de la valeur totale d’une structure relèvent de sa culture, ses valeurs, du savoir-faire et du facteur humain. Réussir une transmission suppose ainsi de préserver les relations et les équilibres entre les différentes parties prenantes, du dirigeant à ses collaborateurs, en passant par les clients, les fournisseurs et le repreneur, car, comme le rappelle Maxime Dubouloz, « on transmet un écosystème entier, pas juste une entreprise », conclue-t-il.
Qu’il s’agisse pour l’Europe de réduire sa dépendance aux géants technologiques ou pour un entrepreneur de préparer l’avenir de l’entreprise après son départ, le défi reste finalement le même : l'indépendance ne se décrète pas, elle se construit étape par étape, en refusant de tout faire reposer sur un seul acteur. Dans les deux cas, pour l’Europe comme pour le dirigeant d’entreprise, ce sont les choix stratégiques d’aujourd’hui qui conditionnent la liberté d’action de demain.
partager.