Succession des entreprises familiales : préparer la prochaine génération

La préparation de la prochaine génération va au-delà de la simple transmission de patrimoine. Elle exige que les familles envisagent l’évolution des responsabilités, des relations et des aspirations individuelles. Lors de la rencontre consacrée aux entreprises familiales et à la succession que nous avons récemment organisée à Madrid, Borja Prado Eulate (Associé-fondateur de Peninsula Capital) et son fils Javier Prado Benítez (Directeur des investissements au sein de la même entreprise) ont rejoint Xavier Bonna (Associé-gérant chez Lombard Odier) pour évoquer ces défis et le rôle de la gouvernance familiale pour les relever. Les débats ont été animés par Marie-Christine von Pezold, consultante indépendante en gouvernance familiale pour Lombard Odier et directrice du Family Business Network en Suisse. De nombreux invités ont assisté à cette rencontre avec leurs enfants, témoignant de la volonté des organisateurs de promouvoir le dialogue entre les générations.

Borja Prado Eulate a commencé à préparer ses enfants pour l’avenir avant de savoir quelle profession ils choisiraient. « J’ai d’abord essayé de les préparer à la vie » a-t-il déclaré. Lorsque son fils Javier a rejoint les rangs de Peninsula Capital, le maintien de cette indépendance a nécessité une attention particulière. Borja Prado Eulate a admis qu’en cherchant à éviter tout favoritisme, il a parfois été trop exigeant avec ses enfants. Cette réflexion illustre un différend répandu parmi les membres d’une entreprise familiale, qui doivent maintenir des normes professionnelles tout en tenant compte des attentes inhérentes à une relation familiale.

La réflexion de Borja Prado Eulate illustre un différend répandu parmi les membres d’une entreprise familiale, qui doivent maintenir des normes professionnelles tout en tenant compte des attentes inhérentes à une relation familiale

Préparer ses enfants sans dicter leur avenir

Borja Prado Eulate a distingué sa propre expérience de celle de toute autre personne héritant d’une entreprise familiale bien établie, ce dernier ayant passé la plus grande partie de sa carrière à gérer des entreprises pour le compte de tiers. Il attendait de ses enfants qu’ils acquièrent leur expérience professionnelle en dehors de l’entreprise familiale, par exemple en exerçant un emploi d’été pendant leurs années d’étude. Ses enfants se sont également familiarisés avec les biens et les investissements de la famille, avant de s’impliquer dans ses activités professionnelles.

La communication a joué un rôle central dans cette préparation. Borja Prado Eulate a expliqué ses décisions à ses enfants dès leur plus jeune âge, avant même qu’ils puissent en comprendre pleinement les enjeux. Cette transparence était assortie d’une exigence de discrétion : toute personne participant aux conversations familiales était tenue de respecter leur confidentialité.

Il a également souligné la contribution de son épouse à l’éducation de leurs enfants et à la cohésion familiale. Alors qu’il se déplaçait régulièrement dans le cadre de son travail, elle veillait à ce que le temps passé ensemble reste une priorité. Javier Prado Benítez a lui aussi reconnu l’influence de sa mère dans ses relations professionnelles, notamment dans la façon dont il interagit avec ses collègues aux différents échelons de l’entreprise. « C’est elle qui me l’a enseigné » a-t-il déclaré.

Afin de bien préparer une succession, il faut donc considérer la famille au-delà de ses structures patrimoniales et de gestion

Marie-Christine von Pezold a fait remarquer qu’il ne fallait pas oublier les membres de la famille qui n’occupent pas de poste opérationnel dans l’entreprise : leurs relations intergénérationnelles peuvent leur conférer un pouvoir particulier lorsqu’une famille fait face à un changement ou à un désaccord. Afin de bien préparer une succession, il faut donc considérer la famille au-delà de ses structures de patrimoine et de gestion.

Les enfants de la famille Prado ont suivi des carrières différentes tout en participant activement aux discussions relatives aux actifs communs. Leur expérience illustre également la distinction entre préparer les personnes qui assumeront une responsabilité dans la conduite des affaires de la famille ou bien attendre d’elles qu’elles occupent une fonction dans l’entreprise. Cette distinction se trouve également au cœur de l’approche de Lombard Odier en matière de gouvernance familiale, qui vise à concilier les objectifs familiaux communs avec les aspirations individuelles.

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Trouver sa place, trouver sa voix

Après cinq ans chez J.P. Morgan, notamment au Mexique, Javier Prado Benítez a rejoint Peninsula Capital. Sa décision de revenir en Europe et de se spécialiser dans le private equity a coïncidé avec un poste vacant dans l’entreprise familiale. Il a néanmoins dû participer à un strict processus de recrutement, incluant une modélisation financière et une présentation devant l’équipe d’investissement.

Compte tenu de son expérience, il était plus que qualifié pour ce poste. Ainsi, il a pu évaluer les opportunités, poser des questions éclairées et présenter des propositions d’investissement au comité de recrutement. Sans ce savoir-faire, a-t-il confié, « je n’aurais pas gagné le respect de mes pairs ».

À ses yeux, il était essentiel de pouvoir faire valoir l’expérience acquise en dehors de l’entreprise familiale avant de rejoindre son père qui y occupait un poste essentiel. Javier Prado Benítez a conseillé aux jeunes membres d’une famille de développer leur carrière dans une autre entreprise avant même d’envisager de travailler aux côtés de leurs parents. Il admet qu’un poste au sein de l’entreprise familiale peut être gratifiant, mais qu’’il décuple également les attentes et peut susciter des désaccords professionnels.

Xavier Bonna a décrit un principe comparable chez Lombard Odier. L’appartenance à une famille fondatrice n’offre aucun droit à l’emploi ou à un mandat d’Associé, les membres de la famille devant d’abord acquérir leur expérience auprès d’une autre entreprise. « Il n’y a aucun traitement de faveur » a-t-il expliqué.

Sa propre carrière a suivi cette trajectoire : Xavier Bonna a occupé un poste vacant en Belgique en 2016, neuf ans après le départ de son père à la retraite. Celui-ci ne l’avait pas particulièrement encouragé à occuper un poste au sein de la Maison et Xavier n’aspirait pas à devenir Associé-gérant lorsqu’il a postulé. Qui plus est, les Associés-gérants existants doivent approuver toute promotion au rang d’Associé.

Pour les familles entrepreneuriales, des rôles et responsabilités clairement définis sont essentiels à une gouvernance efficace

La distinction entre liens familiaux et responsabilités professionnelles s’étend également à la structure hiérarchique, Borja Prado Benítez ayant rappelé que Javier n’est pas sous ses ordres directs. Marie-Christine von Pezold a quant à elle recommandé d’éviter autant que possible les lignes hiérarchiques directes entre les membres d’une même famille. Ainsi, toute évaluation professionnelle peut être réalisée de manière objective, sans tenir compte de la relation familiale. Pour les familles entrepreneuriales, des rôles et responsabilités clairement définis sont essentiels à une gouvernance efficace. S’appuyant sur son expérience de la gouvernance familiale et de la planification successorale, Lombard Odier aide les familles à établir des cadres qui clarifient le processus de prise de décisions, équilibrent les aspirations individuelles avec les objectifs communs et facilitent la continuité d’une génération à l’autre.

Lombard Odier aide les familles à établir des cadres qui clarifient le processus de prise de décisions, équilibrent les aspirations individuelles avec les objectifs communs et facilitent la continuité d’une génération à l’autre

Faire confiance et admettre les erreurs

La préparation professionnelle doit aboutir au pouvoir de décision. Javier Prado Benítez y a fait allusion en mentionnant un bien immobilier détenu par la famille au Portugal, que lui et sa sœur géraient. Après avoir nommé un gérant, ils avaient réalisé que leur gestion de ce contrat avait été inefficace.

Leur père les avait chargés de résoudre le problème. Il se souvient très bien de sa réponse : « faites le nécessaire ». Ces derniers ont donc remplacé la personne concernée et ont participé plus activement à la gestion de patrimoine. Malgré cette erreur initiale, ils ont conservé leurs responsabilités.

L’approche de Borja Prado Benítez consiste à faire profiter de son expérience à ses enfants tout en les laissant former leur propre jugement. Il conseille aux parents de transmettre leurs connaissances, mais de permettre à la prochaine génération de prendre des risques et d’en accepter les conséquences. En d’autres termes : « laissez-les prendre leur envol ».

En outre, Javier Prado Benítez a souligné l’importance d’avoir investi ses propres revenus. Une exposition personnelle aux gains et pertes de l’entreprise lui a permis de mieux comprendre les efforts requis pour faire fructifier un patrimoine et a guidé sa contribution aux discussions sur les investissements familiaux. L’indépendance financière, dans ce contexte, a fait partie de sa préparation aux responsabilités communes.

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Des divergences sur les priorités ont néanmoins subsisté. Javier Prado Benítez a décrit des désaccords entre frères et sœurs et entre générations, notamment en raison des différences spécifiques aux étapes de leur vie. Le respect s’est avéré essentiel pour garantir un débat constructif. Son frère, qui ne travaille pas au sein de l’entreprise familiale, a pu apporter un précieux équilibre entre des avis opposés.

De même, Xavier Bonna a reconnu que ses frères et sœurs ont des points de vue différents et n’ont pas tous la même propension au risque. Ils conservent certains investissements communs, tout en gérant d’autres actifs de façon indépendante. Cette structure permet aux membres de la famille de participer aux intérêts communs sans pour autant supposer que leurs priorités financières seront toujours en adéquation. Ces exemples illustrent également une considération centrale du travail de Lombard Odier auprès des familles : établir un cadre commun tout en intégrant différents souhaits, degrés d’implication et profils de risque.

Transformer les intentions de la famille en un cadre de gouvernance

La famille Prado discute de ses actifs communs lors de réunions régulières, complétées par des entretiens semestriels plus poussés. Fort de son expérience dans la prestation de conseils auprès d’autres familles, Javier Prado Benítez a souligné l’importance d’ajuster la structure aux circonstances et à la culture concernées. « Chaque famille est différente » a-t-il observé.

Marie-Christine von Pezold a par ailleurs rappelé que la gouvernance doit être reflétée dans la pratique. Un cadre écrit n’a qu’une valeur limitée si les décisions et les relations familiales ne le respectent pas. Une communication régulière reste cruciale, que la structure visée soit largement informelle ou définie dans une charte familiale.

À mesure que les familles et leurs intérêts deviennent plus complexes, il peut être nécessaire de clarifier les accords implicites. La participation aux décisions, la répartition des responsabilités et la représentation des proches travaillant à l’extérieur de l’entreprise peuvent devenir de plus en plus importantes. En abordant ces considérations dès que possible, les familles peuvent discuter de leurs différences avant de devoir se mettre d’accord en urgence sur une question de succession ou de patrimoine.

Le Lombard Odier Family Programme aide les entrepreneurs et les membres de leur famille à aborder ces questions et à définir leurs priorités. Les discussions peuvent porter sur la composition du cercle décisionnel familial, la représentation au sein d’un conseil de famille ou les modalités de vote. Elles offrent également un cadre au sein duquel les attentes individuelles peuvent être exprimées et examinées en parallèle avec les objectifs collectifs.

La préparation s’étend également à l’idée que la prochaine génération se fait du patrimoine. Xavier Bonna a souligné qu’il fallait, d’une part, aborder le thème le plus tôt possible, et, d’autre part, apprendre à communiquer en toute confiance avec les banquiers, les juristes et les fondateurs. Ces relations feront partie de leurs responsabilités futures

Dans un premier temps, Lombard Odier travaille avec la famille pour élaborer une charte familiale, définissant les principes, les attentes et les modes de gouvernance convenus par ses membres. Une fois ce cadre établi, l’étape suivante consiste à collaborer avec les juristes de la famille pour intégrer les dispositions pertinentes dans une structure juridique appropriée, par exemple un pacte d’actionnaires. Bien qu’elle ne soit pas juridiquement contraignante, la charte familiale établit des bases communes pour ces étapes ultérieures.

La préparation s’étend également à l’idée que la prochaine génération se fait du patrimoine. Xavier Bonna a souligné qu’il fallait, d’une part, aborder le thème le plus tôt possible, et, d’autre part, apprendre à communiquer en toute confiance avec les banquiers, les juristes et les fondateurs. Ces relations feront partie de leurs responsabilités futures, qu’il s’agisse ou non d’un rôle exécutif dans l’entreprise familiale.

La discussion entre Borja Prado Eulate et Javier Prado Benítez a souligné l’importance de la confiance, de la légitimité et de l’indépendance dans la succession. Pour les familles entrepreneuriales, ces considérations méritent autant d’attention que les accords financiers et la structure patrimoniale. Combinant son expertise en matière de gouvernance familiale et de planification patrimoniale avec une profonde compréhension de leurs besoins individuels, Lombard Odier aide les familles à les aborder ensemble. Le but est de planifier le transfert des responsabilités et de préparer les personnes qui les assumeront, tout en permettant à chaque génération de jouer, le moment venu, son propre rôle.