Preparar a la siguiente generación supone mucho más que transmitir la propiedad. Obliga a las familias a reflexionar sobre cómo evolucionarán las responsabilidades, las relaciones y las aspiraciones individuales. En el evento que celebramos recientemente en Madrid sobre empresa familiar y sucesión, Borja Prado Eulate, Socio Fundador de Peninsula Capital, y su hijo, Javier Prado Benítez, Director de Inversiones de la firma, acompañaron a Xavier Bonna, Socio Director de Lombard Odier, para desgranar estos retos y el papel de la gobernanza familiar a la hora de abordarlos. El coloquio contó con la moderación de Marie-Christine von Pezold, consultora independiente de Gobernanza Familiar en Lombard Odier y Directora de Family Business Network Switzerland. Muchos invitados acudieron con sus hijos adultos, lo que puso de relieve el énfasis del encuentro en el diálogo entre generaciones.
Para Borja Prado Eulate, la tarea de preparar a sus hijos para el futuro comenzó sin un destino profesional determinado de antemano. «Intenté prepararlos para la vida», explicó. Cuando su hijo Javier se incorporó posteriormente a Peninsula Capital, hubo que poner especial cuidado en mantener esa independencia. Borja reconoció que, para tratar de evitar insinuaciones de favoritismo, a veces había exigido demasiado a sus hijos. Su reflexión ilustró una tensión que conocen bien las familias que trabajan juntas: mantener la profesionalidad y, al mismo tiempo, reconocer las expectativas que acompañan a una relación de parentesco.
La reflexión de Borja Prado Eulate ilustró una tensión que conocen bien las familias que trabajan juntas: mantener la profesionalidad y, al mismo tiempo, reconocer las expectativas que acompañan a una relación de parentesco
Preparar a los hijos sin dictar su futuro
Borja distinguió su experiencia personal de la de una persona que hereda una empresa familiar consolidada. Durante gran parte de su carrera, se dedicó a gestionar negocios de terceros. Esperaba que sus hijos adquirieran experiencia profesional de forma independiente, empezando por trabajos de verano durante sus años universitarios. Paralelamente, se familiarizaron con las propiedades e inversiones de la familia antes de implicarse en sus actividades profesionales.
La comunicación fue clave para esa preparación. Borja relató cómo comentaba decisiones con sus hijos desde muy pequeños, antes incluso de que pudieran entender plenamente las cuestiones que se trataban. La transparencia venía acompañada de una expectativa de discreción: la participación en las conversaciones familiares acarreaba la responsabilidad de respetar la confidencialidad.
También recalcó la contribución de su esposa a la educación de sus hijos y a la cohesión de la familia. Aunque sus responsabilidades profesionales conllevaban viajar mucho, ella se aseguró de priorizar el pasar tiempo juntos. Javier reconoció la influencia de su madre en sus propias relaciones de trabajo, sobre todo en cómo trata a los compañeros a diferentes niveles de la organización. «Lo aprendí de ella», afirmó.
Para preparar la sucesión se necesita una comprensión de la familia más allá de sus estructuras de propiedad y dirección
Marie-Christine destacó la importancia de reconocer la labor de los miembros de la familia cuya influencia no depende de una función empresarial formal. Sus relaciones a lo largo de las generaciones pueden conferirles una autoridad especial cuando una familia está lidiando con un cambio o un desacuerdo. Por lo tanto, para preparar la sucesión se necesita una comprensión de la familia más allá de sus estructuras de propiedad y dirección.
Los hijos de la familia Prado emprendieron carreras diferentes, pero siguieron participando en las conversaciones sobre los activos compartidos. Su experiencia también ilustra la distinción entre preparar a alguien para participar de forma responsable en los asuntos familiares y esperar de esa persona que se incorpore a la empresa familiar. Esta distinción también es fundamental para el enfoque de gobernanza familiar de Lombard Odier, que busca conciliar objetivos familiares compartidos y aspiraciones individuales.
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Ganarse un sitio, encontrar una voz
En el caso de Javier, la incorporación a Peninsula se produjo tras cinco años en J.P. Morgan, incluida una etapa en México. Su interés en volver a Europa para trabajar en private equity coincidió con una oportunidad en Peninsula. Sin embargo, la admisión se sometió a un proceso de contratación formal en el que tuvo que desarrollar modelos financieros y realizar una presentación al equipo de inversión.
Su experiencia previa le proporcionaba algo más que la cualificación necesaria para el puesto. Le dio la capacidad de evaluar oportunidades, formular preguntas bien fundamentadas y presentar propuestas de inversión a un comité. Sin esa base, reflexionó, «no me habrían respetado internamente».
Lograr credibilidad de forma independiente resultaba especialmente importante en una entidad en la que su padre ya ocupaba un cargo destacado. El consejo de Javier a los miembros más jóvenes de las familias fue que desarrollaran sus carreras en otra parte antes de plantearse trabajar con un progenitor. Reconoció que hacerlo podía ser gratificante, pero también podía acarrear mayores expectativas y desacuerdos profesionales.
Xavier aludió a un principio comparable en Lombard Odier. Formar parte de una familia fundadora no da derecho a un empleo o una asociación, y los miembros deben primero adquirir experiencia en otra parte. «No existe en absoluto un trato especial», explicó.
Su propia carrera siguió este planteamiento. Xavier se incorporó para cubrir una vacante en Bélgica en 2016, nueve años después de la jubilación de su padre. Su padre no le había animado a que desempeñara una función concreta en el banco y convertirse en Socio Director no era su objetivo cuando se postuló. La selección para convertirse en socio requiere, posteriormente, del consentimiento de los Socios Directores actuales.
Para las familias de empresarios, unas funciones y unas responsabilidades claramente definidas son determinantes para una gobernanza eficaz
La distinción entre miembros de la familia y responsabilidad profesional también se extiende a los mecanismos de rendición de cuentas. Borja destacó que no es el superior jerárquico directo de Javier. Marie-Christine recomendó evitar dependencias jerárquicas directas entre parientes siempre que sea posible, ya que eso ayuda a conseguir que la evaluación profesional no se haga inseparable de la relación padre-hijo. Para las familias de empresarios, unas funciones y unas responsabilidades claramente definidas son determinantes para una gobernanza eficaz. Sobre la base de su experiencia en gobernanza familiar y planificación sucesoria, Lombard Odier ayuda a las familias a crear marcos que clarifican la toma de decisiones, conjugan las aspiraciones individuales y los objetivos compartidos, y fomentan la continuidad a lo largo de las generaciones.
Lombard Odier ayuda a las familias a crear marcos que clarifican la toma de decisiones, conjugan las aspiraciones individuales y los objetivos compartidos, y fomentan la continuidad a lo largo de las generaciones
Confianza es dejar que se cometan errores
En última instancia, la preparación profesional debe ir acompañada de la autoridad necesaria para tomar decisiones. Javier ilustró este punto hablando sobre un activo de la familia situado en Portugal que él y su hermana ayudan a gestionar. Tras contratar a alguien para que se encargara de la gestión del inmueble, descubrieron que su supervisión había sido deficiente.
Su padre les encargó que resolvieron el problema. Javier recuerda su respuesta: «De acuerdo. Arréglalo». Reemplazaron a esa persona y se involucraron más directamente en la supervisión del inmueble. Su error inicial no supuso despojarles de la responsabilidad.
A la hora de abordarlo, Borja combinó el acceso a su experiencia con dejar margen a sus hijos para que ejercieran su propio juicio. Su consejo para los padres fue compartir lo que habían aprendido, pero dejando a la siguiente generación asumir riesgos y aceptar las consecuencias. En sus palabras, «dejarlos volar un poco».
Javier también puso de relieve el valor de invertir su propio dinero. La exposición personal a las pérdidas y las ganancias le había hecho comprender el esfuerzo necesario para reunir un patrimonio y fundamentó sus aportaciones a las conversaciones sobre las inversiones familiares. En este contexto, la independencia financiera formaba parte de su preparación para las responsabilidades compartidas.
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Sin embargo, seguían existiendo diferentes prioridades. Javier describió desacuerdos entre hermanos y entre generaciones, incluidas las diferencias asociadas a sus respectivas etapas vitales. El respeto era esencial para que estas conversaciones fueran constructivas. Su hermano, cuya carrera profesional se desarrolla fuera de su ámbito profesional compartido, podía aportar un equilibrio útil entre las distintas posturas.
Xavier también reconoció que sus hermanos tenían perspectivas y tolerancias diferentes en relación con el riesgo. Mantienen algunas inversiones compartidas, mientras que otros activos los gestionan de forma independiente. Estos acuerdos permiten a los miembros de una familia participar en intereses comunes sin dar por sentado que sus prioridades económicas coincidirán siempre. Estas experiencias ilustran también una consideración de primer orden en el trabajo de Lombard Odier con las familias: crear un marco común y, al mismo tiempo, integrar diferentes prioridades, niveles de implicación y actitudes hacia el riesgo.
Convertir las intenciones de la familia en directrices
La familia Prado habla sobre los activos compartidos en el marco de reuniones periódicas, complementadas por encuentros más largos dos veces al año. La experiencia de Borja asesorando a otras familias había subrayado la importancia de adaptar los acuerdos a sus circunstancias y su cultura. «Cada familia es diferente», apuntó.
Marie-Christine hizo hincapié en que el marco de gobernanza familiar también debe trasladarse a la práctica. Un marco por escrito tiene poco valor si las relaciones y decisiones de la familia no se rigen por él. Sigue siendo necesaria una comunicación regular, tanto si los acuerdos son en su mayor parte informales como si están recogidos en un protocolo familiar.
A medida que las familias y sus intereses ganan en complejidad, los entendimientos tácitos podrían necesitar una aclaración. La participación en las decisiones, la atribución de responsabilidades y la representación de familiares que trabajan fuera del negocio pueden ser cada vez más importantes. Abordar estas cuestiones en una fase temprana da a las familias la oportunidad de discutir las diferencias antes de que una decisión sobre la sucesión o la propiedad de la empresas haga que sea urgente llegar a un acuerdo.
A través de su Family Programme, Lombard Odier ayuda a los empresarios y sus familias a examinar estas cuestiones y establecer prioridades. Las conversaciones pueden cubrir la composición del círculo de toma de decisiones de la familia, la representación dentro de un consejo familiar y los acuerdos de voto. También proporcionan un entorno en el que pueden expresarse expectativas personales y estas ser consideradas junto con las metas colectivas.
La preparación también se extiende a la comprensión que tiene la siguiente generación sobre el patrimonio. Xavier hizo hincapié en la importancia de mantener conversaciones desde el principio, incluso sobre los errores, y de aprender a relacionarse con confianza con gestores bancarios, abogados y administradores fiduciarios. Estas relaciones formarán parte de sus responsabilidades futuras
Lombard Odier trabaja primero con la familia para desarrollar un protocolo familiar, en el que se establecen los principios, expectativas y acuerdos de gobernanza alcanzados por sus miembros. Cuando este marco está definido, el siguiente paso es trabajar junto con los abogados de la familia para traducir las disposiciones correspondientes en acuerdos legales apropiados, como un pacto de accionistas. Aunque el protocolo familiar no es jurídicamente vinculante en sí mismo, proporciona una base común para los pasos posteriores.
La preparación también se extiende a la comprensión que tiene la siguiente generación sobre el patrimonio. Xavier hizo hincapié en la importancia de mantener conversaciones desde el principio, incluso sobre los errores, y de aprender a relacionarse con confianza con gestores bancarios, abogados y administradores fiduciarios. Estas relaciones formarán parte de sus responsabilidades futuras, con independencia de que asuman una función ejecutiva en un negocio familiar.
La conversación entre Borja y Javier demostró lo estrecha que es la conexión entre la sucesión y cuestiones como la confianza, la legitimidad y la independencia. Para las familias de empresarios, estas consideraciones merecen atención, junto con los acuerdos financieros y de propiedad. En Lombard Odier, ayudamos a las familias a abordarlos juntos, aunando nuestra experiencia en gobernanza familiar y planificación patrimonial con la comprensión de sus circunstancias individuales. El objetivo es preparar tanto la transmisión de responsabilidades como a las personas que las asumirán, permitiendo a cada generación decidir lo que vendrá después.
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