Annika Falkengren zu ihre Rolle, Nachhaltigkeit und Frauen am Arbeitsplatz

NZZ am Sonntag hat den Artikel am 8. Juli 2018 publiziert.

Annika Falkengren ist zur mächtigsten Bankerin Europas aufgestiegen. Nun hat sie zu Lombard Odier gewechselt – als 106. Partnerin in der 222-jährigen Geschichte der Bank.

Sie waren während zwölf Jahren Chefin der schwedischen Grossbank SEB, wurden zum «European Banker of the Year» gewählt und zählten zu den zehn mächtigsten weiblichen Führungskräften weltweit. Weshalb sind Sie ausgerechnet zur kleinen Bank Lombard Odier gewechselt?

Bei Lombard Odier überzeugte mich die Möglichkeit, selber Unternehmerin zu werden. Zusammen mit meinen sechs Partnern bin ich nicht nur Angestellte, sondern Miteigentümerin der Bank. Ich kann also stärker unternehmerisch gestalten. Während ich früher vor allem delegierte, kann ich nun mit meinem Team eigene Projekte umsetzen. Zudem habe ich einen viel engeren Kontakt zu den Kunden.

Allerdings führten Sie zuvor eine Firma mit 16'000 Angestellten. Bei Lombard Odier sind es lediglich 2400. Bedeutet der Wechsel somit einen Machtverlust?

Entscheidend ist für mich die Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe. Sehen Sie, hier bei Lombard Odier bin ich in der 222-jährigen Geschichte erst die 106. Partnerin. Unser Denken ist sehr langfristig geprägt. Wenn ich meine Position innerhalb dieser Bank an meine Nachfolgerin oder meinen Nachfolger weitergebe, dann soll das Unternehmen stärker dastehen als heute. Das ist es, was mich reizt.

Sie sind eine von sieben gleichberechtigten Partnern bei Lombard Odier. Wie funktioniert dieses Führungsmodell?

Wichtig ist zum einen die Gründerfamilie, welche seit sieben Generationen einen Anker für diese Bank bildet. Patrick Odier ist seit 32 Jahren Partner.

Aber gleichzeitig braucht es frische Impulse von ausserhalb der Familie. Zurzeit sind wir vier interne und drei externe Partner. Dieses Modell ermöglicht eine kontinuierliche Weiterentwicklung über die Generationen und es verhindert abrupte Wechsel. Vor allem fördert es eine langfristige Sichtweise. Kürzlich traf ich einen Kunden, der seit 52 Jahren bei der Bank ist. Er sagte mir, dass sein Betreuer in dieser Zeit nur einmal geändert hat. Inzwischen ist bereits sein Enkel Kunde bei uns.

Wenn Sie diese Philosophie mit derjenigen der börsenkotierten SEB vergleichen: Agierten Sie dort als CEO weniger langfristig, weil Sie unter dem Druck der Aktionäre standen?

Diesem Druck muss man als CEO standhalten können und man muss auf den Märkten erklären, warum man gewisse Entscheidungen trifft. Eine Börsenkotierung führt zu einer Transparenz, welche das Management zu verstärkter Leistung anspornen kann. Zugleich ist es aber wichtig, dass der Verwaltungsrat eine langfristige Stabilität gewährleisten kann. Bei der SEB profitierten wir von der Familie Wallenberg, welche einen bedeutenden Anteil der Bank besitzt. Das ermöglichte uns, während der Finanzkrise in andere Länder zu expandieren, obwohl wir deswegen über eine gewisse Zeit eine niedrigere Gewinnquote in Kauf nehmen mussten.

Sie sprechen von der Transparenz aufgrund der Börsenkotierung: In Schweden wurden Sie persönlich angegriffen, weil Sie als CEO umgerechnet knapp 2 Mio. Fr. verdienten – für schweizerische Verhältnisse ein moderates Salär. Wie haben Sie dies erlebt?

Als Chefin einer börsenkotierten Unternehmung steht man permanent im Rampenlicht der Öffentlichkeit. Durch meine Bekanntheit wurde ich zur Projektionsfläche für Themen der Finanzbranche, die mit mir als Person eigentlich nichts zu tun hatten. Und als eine der wenigen Frauen in einer solchen Top-Position war ich zusätzlich exponiert. Die Visibilität war in vielerlei Hinsicht vorteilhaft für SEB. Allerdings wäre es wohl nicht gleich interessant gewesen, über einen Mann in derselben Funktion zu berichten.

Wie haben Sie als Frau in der männlich dominierten Finanzbranche den Sprung an die Spitze geschafft – und dies bereits mit 43 Jahren?

Jungen Frauen gebe ich jeweils den folgenden Rat: Arbeitet in einem Bereich, in dem sich eure Performance konkret messen lässt. Ich selber hatte das Glück, dass ich nach dem Studium in der Handelsabteilung der Bank einstieg. Dort wurden unsere Leistungen jeden Tag nach objektiven Kriterien beurteilt. Dies ist ein wichtiger Faktor, der vielen Frauen fehlt, um an die Spitze zu gelangen.

Hat der tiefe Anteil der Frauen im Top-Management vor allem gesellschaftliche Gründe oder liegt es auch an Verhaltensmustern der Frauen selbst?

Es ist wohl beides. Was ich häufig beobachte: Wenn ein Mann sich für eine ausgeschriebene Stelle interessiert und er fünf von zehn Kriterien erfüllt, dann wird er sich bewerben. Er geht davon aus, dass er die restlichen fünf ebenfalls erfüllen wird. Viele Frauen mit den gleichen Voraussetzungen trauen sich dies dagegen nicht zu. In der Gesellschaft setzt sich aber zunehmend die Einsicht durch, dass die Diversität der Geschlechter auf allen Stufen von Vorteil ist. 

Ist Schweden bei der Frauenförderung fortschrittlicher als die Schweiz?

In Schweden sind wir zwar fortschrittlich, wenn es darum geht, Frauen in mittlere Kaderpositionen zu befördern. Bei den obersten Führungspositionen hapert es aber weiterhin. Die Schweiz dagegen hat schon noch einen gewissen Nachholbedarf. Wobei ich dies als positive Herausforderung sehe: Es gibt mir die Möglichkeit, hier noch einiges zu bewegen. Dabei stehen aber nicht nur die Unternehmen in der Pflicht. Die Frauen müssen sich im privaten Bereich so organisieren können, dass es ihnen möglich ist auch ihre berufliche Ziele erreichen zu können.
 

In der Schweizer Politik wird zurzeit intensiv über Frauenquoten für Führungspositionen diskutiert. Wie stehen Sie dazu?

Im Prinzip bedeuten Quoten einen Eingriff in die Entscheidungsbefugnisse der Firmenbesitzer. Diese sollten eigentlich selber über ihr eigenes Unternehmen entscheiden können. Auf der anderen Seite hat in Schweden der Druck über Quoten mitgeholfen, die Diversität in den Verwaltungsräten zu verbessern. Letztlich geht es aber nicht nur um die Führungsspitze: Um erfolgreich zu sein, kann es sich ein Unternehmen heute schlicht nicht mehr leisten, 50% der Arbeitskräfte zu vernachlässigen. 

Bei Lombard Odier haben nachhaltige Anlagen einen hohen Stellenwert. Im Asset Management, das rund ein Fünftel des gesamten Kundenvermögens von 270 Mrd. Fr. ausmacht, sind nahezu 100% der Gelder nachhaltig angelegt. Passt dies zu einer noblen Privatbank?

Schon unser Partnerschaftsmodell ist auf Nachhaltigkeit ausgelegt. Zudem hat die Bank eine lange philanthropische Tradition. Kürzlich sind wir eine Kooperation mit dem Global Fund der Bill und Melinda Gates-Stiftung eingegangen. Es geht aber nicht nur um Themen wie den Klimawandel, sondern viel allgemeiner um die Förderung nachhaltiger Geschäftsmodelle. Für viele ökologische Probleme existieren bereits Lösungen – in diese wollen wir investieren. Denn wir sind überzeugt, dass sich mit nachhaltigen Anlagen künftig eine höhere Rendite erzielen lässt.

Nicht nur bei der Nachhaltigkeit geht Lombard Odier neue Wege. Die Bank exponiert sich heute viel stärker in der Öffentlichkeit. Haben Diskretion und Verschwiegenheit ausgedient?

Transparenz ist heute wichtiger denn je. Ich bin ein grosser Verfechter einer offenen Kommunikation. Das hilft uns auch, auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben und junge Talente anzuziehen. Denn die Bank wächst stark. Von den über 2400 Angestellten arbeitet bereits etwa die Hälfte im Ausland. Wir sind global an 27 Standorten präsent - von Zürich bis nach Tokio. Es findet also durchaus ein Mentalitätswandel statt. Dass ich als ehemalige Chefin einer Grossbank zur Partnerin berufen wurde, ist sicherlich ein Ausdruck davon.

Wie arbeiten Sie denn mit den sechs anderen Partnern zusammen: Ist es schwieriger, eine Lösung zu finden, wenn nicht jemand im Alleingang bestimmt?

In Schweden sind wir uns gewohnt, im Konsens zu entscheiden – somit ist das keine neue Situation für mich. Aber natürlich konnte ich früher als CEO die Geschäftsleitung selber zusammenstellen, während hier die persönliche Chemie zwischen den Partnern enorm wichtig ist. Denn wir arbeiten sehr eng zusammen und treffen uns mindestens einmal pro Woche. Was ich sehr schätze: Als gleichberechtigte Partner setzen wir uns vertiefter mit den unternehmerischen Fragen auseinander, als ich dies früher konnte. Zudem ist es befriedigend, wenn wir nach einer offenen Diskussion eine einvernehmliche Lösung erzielen, mit der alle einverstanden sind.

Annika Falkengren

Schon mit 43 Chefin einer Grossbank

Die 56-jährige Annika Falken-gren studierte Ökonomie in Stockholm und stiess 1987 zur schwedischen Skandinaviska Enskilda Banken (SEB), wo sie zunächst in der Handelsabteilung arbeitete. Ab 2005 war sie zwölf Jahre lang CEO der SEB. Daneben sass sie im Verwaltungsrat von Volkswagen und der Versicherung Munich Re. Im letzten August wechselte sie als eine von sieben Partnern zur Genfer Privatbank Lombard Odier. Annika Falkengren ist Mutter einer 13-jährigen Tochter.

Lombard Odier mit neuem Selbstbewusstsein

Stararchitekten bauen Glaspalast

Die Finanzkrise und das Ende des Bankgeheimnisses haben die Genfer Privatbanken hart getroffen. Doch Lombard Odier hat diese Turbulenzen erstaunlich gut weggesteckt. In der 222-jährigen Geschichte habe man schon mehr als 40, oft viel schwerere Krisen überstanden, sagt der amtsälteste Partner Patrick Odier selbstbewusst. Im letzten Jahr steigerte das Institut sein Kundenvermögen um 41 auf 274 Mrd. Fr. Vor allem in Asien sieht der neben Pictet zweite grosse Player unter den Genfer Privatbanken grosses Wachstumspotenzial. Die neue Aufbruchstimmung symbolisiert auch der Hauptsitz, den Lombard Odier direkt am Ufer des Genfersees baut: Der avantgardistische Glaspalast der Stararchitekten Herzog & de Meuron bietet Platz für 2600 Angestellte und wird 2021 eröffnet. «Das Selbstverständnis einer Bank kann sich heute nicht mehr in einem steinernen Bunker spiegeln», erklären die Architekten ihren lichtdurchfluteten Bau. 

Die vorliegende Marketingmitteilung wurde von der Bank Lombard Odier & Co AG oder einer Geschäftseinheit der Gruppe (nachstehend "Lombard Odier") herausgegeben. Sie ist weder für die Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung in Rechtsordnungen bestimmt, in denen eine solche Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung rechtswidrig wäre, noch richtet sie sich an Personen oder Rechtsstrukturen, an die eine entsprechende Abgabe rechtswidrig wäre. 

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