Notre Associée-gérante Annika Falkengren se livre sur son rôle, la durabilité et les femmes au travail

Annika Falkengren est devenue la banquière la plus influente d’Europe et a désormais joint Lombard Odier comme la 106e associée gérante de la banque aux 222 ans d’histoire.

Pendant douze ans, vous avez été à la tête de la grande banque suédoise SEB. Vous avez été élue « European Banker of the Year » et comptiez parmi les dix femmes les plus influentes de la planète.

Pourquoi avoir choisi de travailler dans une banque aux dimensions plus petites ?

Ce qui m’a convaincue de choisir Lombard Odier, c’est l’opportunité de devenir entrepreneur.

Aux côtés des six autres Associés-gérants, je suis davantage qu’une simple cadre de la Maison : j’en détiens une part.

A ce titre, je me dois d’être encore plus à la manœuvre. Dans le cadre de mes fonctions précédentes, je me limitais surtout à déléguer. A présent, je peux mettre en œuvre mes propres projets avec mon équipe. Qui plus est, j’ai des contacts beaucoup plus étroits avec les clients.

Vous dirigiez auparavant une entreprise qui comptait 16’000 employés. Lombard Odier n’en compte que 2’400. Ce changement implique-t-il une perte de pouvoir ?

Mon choix est guidé par la mission qui est la mienne : J’ai bien conscience de n’être que le 106e Associé-gérant de la banque au cours de ses 222 ans d’histoire. Notre démarche s’inscrit dans une perspective de très long terme. Le jour où quelqu’un me succédera, je souhaite que l’entreprise soit encore plus prospère qu’elle ne l’est aujourd’hui. Voilà ce qui me motive.

Lombard Odier est détenue par sept Associés-gérants dont vous faites partie. Comment fonctionne ce modèle de gestion ?

D’une part, les familles fondatrices jouent un rôle fondamental. Elles ont été un point d’ancrage pour cette banque depuis sept générations. Patrick Odier est Associé-gérant depuis 32 ans.

En même temps, de nouvelles impulsions provenant de l’extérieur des familles fondatrices sont nécessaires. Nous sommes actuellement quatre Associés-gérants internes, et trois externes. Ce modèle permet un développement continu au fil des générations et empêche les changements trop brusques. Mais surtout, il favorise une approche de long terme. J’ai récemment rencontré un client de la Maison depuis 52 ans Il m’a dit n’avoir changé qu’une seule fois de banquier. Aujourd’hui, son petit-fils est client chez nous à son tour.

Si vous comparez cette philosophie avec celle de SEB qui est cotée en bourse : votre action en qualité de CEO était-elle moins axée sur le long terme parce que vous étiez sous la pression des actionnaires ?

En tant que CEO, vous devez être capable de résister à cette pression. Vous devez expliquer aux marchés pourquoi vous prenez certaines décisions. Une cotation en Bourse implique une grande transparence, ce qui peut pousser la direction à exiger toujours plus de performance. Mais parallèlement, il est important que le conseil d’administration puisse garantir une stabilité à long terme. Chez SEB, nous avons bénéficié de la présence de la famille Wallenberg, qui détient une part importante de la banque. Cela nous a permis de nous développer dans d’autres pays pendant la crise financière, même si nous avons dû être disposés à accepter des taux de marge plus faibles pendant un certain temps.

Vous parlez d’une plus grande transparence en raison de la cotation boursière : en Suède, vous avez été prise à parti personnellement pour votre salaire de CEO – qui était pourtant modéré selon les normes suisses. Comment avez-vous vécu cela ?

En tant que CEO d’une société cotée, vous êtes en permanence sous les feux de la rampe. J’ai été mise en avant du fait de ma popularité pour des sujets de l’industrie financière qui n’avaient rien à voir avec ma personne. En étant l’une des rares femmes à occuper un tel poste, j’étais particulièrement exposée. Cette visibilité était bénéfique pour SEB à bien des égards, et peut-être que si j’avais été un homme, cela n’aurait pas fait couler autant d’encre.

Comment avez-vous fait pour vous hisser au sommet, en tant que femme dans un secteur financier dominé par les hommes – qui plus est à seulement 43 ans ?

Je conseille toujours aux jeunes femmes de travailler dans un domaine où leurs performances peuvent être mesurées concrètement. J’ai moi-même eu la chance de rejoindre le département commercial de la banque après avoir obtenu mon diplôme. Nos performances y étaient évaluées tous les jours selon des critères objectifs. C’est un facteur important qui fait défaut à beaucoup de femmes pour gravir les échelons.

La faible proportion de femmes dans les hautes instances dirigeantes s’explique-t-elle principalement par des raisons sociales ou est-elle aussi due aux comportements des femmes elles-mêmes ?

Je suppose que c’est un peu des deux. Si un homme est intéressé par un poste et qu’il ne répond qu’à cinq critères sur les dix, il va tout de même postuler. Il part du principe qu’il se débrouillera également pour les cinq autres. En revanche, beaucoup de femmes ayant les mêmes qualifications n’osent pas franchir le pas. Reste que la société prend de plus en plus conscience que la diversité des genres est bénéfique à tous les niveaux. 

La Suède est-elle plus progressiste que la Suisse s’agissant de la promotion des femmes ?

En Suède, nous sommes progressistes lorsqu’il s’agit de promouvoir les femmes à des postes de cadres intermédiaires. Cela dit, aux échelons supérieurs de direction, elles sont encore rares. Il est vrai que la Suisse a encore un certain retard à rattraper. Mais je vois du positif dans ce défi : je me sens dans l’obligation de faire bouger les choses ici. Cependant, il n’incombe pas qu’aux entreprises d’agir. Les femmes doivent trouver le moyen d’organiser leur vie familiale de sorte à la rendre compatible avec l’atteinte d’objectifs de carrière.

Les quotas de femmes aux échelons de direction soulèvent des vifs débats dans l’arène politique suisse. Quel est votre avis sur le sujet ?

Les quotas reviennent à s’ingérer dans le pouvoir de décision des propriétaires d’entreprises. Or les propriétaires doivent pouvoir présider eux-mêmes aux destinées de leurs entreprises. Il n’empêche qu’en Suède, la pression des quotas a permis d’améliorer la diversité au sein des conseils d’administration. En fin de compte, l’enjeu va au-delà des hautes instances dirigeantes et porte sur l’entreprise dans sa globalité, qui ne peut tout simplement plus se permettre de négliger 50% de la main d’œuvre. 

Lombard Odier attache une grande importance aux investissements durables. Dans la gestion d’actifs, qui représente environ un cinquième des actifs totaux de la clientèle (qui s’élèvent à 270 milliards de francs), la quasi-totalité des fonds sont investis de manière durable. Cela vous semble-t-il en adéquation avec la vocation d’une banque privée telle que Lombard Odier ?

Notre modèle de partenariat est déjà articulé autour du développement durable. La banque a également une longue tradition philanthropique. Nous avons récemment conclu une coopération avec le Fonds mondial, qui collabore également avec la Fondation Bill-et-Melinda-Gates. Cependant, il ne s’agit pas uniquement de questions telles que le changement climatique, mais bien plus généralement de la promotion de modèles de gestion durables. Des solutions existent déjà pour de nombreux problèmes environnementaux – et nous souhaitons y investir. Nous sommes résolument convaincus que les investissements durables sont appelés à dégager des rendements plus élevés à l’avenir.

Les temps changent pour Lombard Odier. En plus d’innover en matière de développement durable, la banque est maintenant beaucoup plus exposée au public. La discrétion et la confidentialité ont-elles fait leur temps ?

La transparence est aujourd’hui plus importante que jamais. Je suis une fervente partisane de la communication ouverte. Cela nous aide aussi à rester attractifs sur le marché du travail et à attirer de jeunes talents. La banque peut se prévaloir d’une forte croissance. Près de la moitié de nos 2’400 employés travaille déjà à l’étranger. Nous sommes présents dans 27 bureaux de par le monde – de Zurich à Tokyo. Les mentalités sont donc en train de changer. La preuve en est que moi-même, ancienne directrice d’une grande banque, j’ai été nommée Associée-gérante.

Comment travaillez-vous avec les six autres Associés-gérants : est-il plus difficile de trouver une solution quand on ne peut pas prendre une décision tout seul ?

En Suède, nous avons l’habitude de prendre des décisions par consensus – ce n’est donc pas une nouveauté pour moi. Mais bien sûr, en tant que CEO, je pouvais mettre sur pied ma propre équipe de direction, alors qu’ici, l’alchimie entre les Associés-gérants est cruciale. Nous travaillons en étroite collaboration et nous nous rencontrons au moins une fois par semaine. Un aspect que j’apprécie énormément est la collaboration entre Associés-gérants sur un pied d’égalité : nous traitons les questions opérationnelles de manière beaucoup plus approfondie que je ne pouvais le faire par le passé. A cela s’ajoute le côté gratifiant de parvenir, après une discussion ouverte, à une solution qui mette tout le monde d’accord.

Annika Falkengren

Parmi les 43 Présidentes d’une banque majeure

Annika Falkengren, 56 ans, a étudié l’Economie à Stockholm et a rejoint en 1987 la banque suédoise  Skandinaviska Enskilda Banken (SEB), en démarrant son activité au département commercial.  Elle devient Présidente et Directrice générale (CEO) de la SEB en 2005, une fonction qu’elle occupe 12 ans. Elle a également été membre du Conseil d’administration de Volkswagen et de l’assureur Munich RE. En août dernier, elle est devenue l’une des sept associés gérants de la banque privée genevoise Lombard Odier. Annika Falkengren a une fille de 13 ans.

Des architectes renommés bâtissent un siège de verre

La crise financière et la fin du secret bancaire ont durement secoué les banques privées genevoises. Mais Lombard Odier a étonnamment bien traversé ces turbulences. En 222 ans d’histoire, la Maison a surmonté plus de 40 crises financières, rappelle, avec confiance, Patrick Odier, Associé-gérant senior. L’année dernière, l’institution a augmenté les avoirs clients de 41 milliards de francs suisses, pour les porter à 274 milliards de francs. En Asie en particulier, le deuxième acteur majeur des banques privées genevoises derrière Pictet y voit un grand potentiel de croissance. La construction du nouveau siège de Lombard Odier au bord du lac Léman symbolise également l’esprit optimiste qui règne au sein de la banque : le palais de verre avant-gardiste des architectes phares Herzog & de Meuron va offrir 2600 places de travail en 2021. «Nous ne pouvons plus concevoir une banque comme un bunker de pierre», expliquent les architectes à propos de leur lumineux bâtiment. 

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