Comment optimiser les family offices et renforcer la gouvernance familiale et dans un monde en rapide évolution

Évolution des écosystèmes, guerre des talents, gouvernance, dynamiques familiales, transmission de patrimoine et émergence de nouveaux paradigmes économiques, autant de transformations auxquelles les familles fortunées (UHNWI) et leurs family offices sont confrontés. Pourtant, parallèlement à ces mutations, certaines bonnes pratiques perdurent au-delà des générations et garantissent la réussite et la stabilité sur le long terme.

Dans cet article, nous explorons les nouveaux défis et les stratégies optimales pour y répondre, avec deux experts reconnus dans leurs domaines. Titulaire de la chaire Debiopharm de philanthropie familiale de l’IMD Business School, Peter Vogel est un éminent professeur en entreprises familiales et entrepreneuriat. Il a notamment été récompensé par Family Capital en 2024, figurant parmi les « 25 chercheurs les plus influents en matière d’entreprises familiales ». Marie-Christine von Pezold est une spécialiste indépendante reconnue de la gouvernance familiale et de la planification successorale stratégique. Elle a co-fondé le Lombard Odier Family Programme et créé le service de conseil en gouvernance familiale au sein du Groupe. Elle accompagne ses clients dans l’élaboration de leur plan de gouvernance familiale et dans la rédaction de leur charte familiale. Elle est également Directrice du Family Business Network Suisse et Senior Advisor auprès du Global Family Business Center de l’IMD. Ensemble, ils présentent leurs points de vue et recherches sur les dernières tendances, ainsi que leurs recommandations pour la structuration et l’optimisation d’un family office.

Nouvelles tendances dans les family offices

Plusieurs tendances de fond transforment les family offices. Premièrement, un vaste mouvement de transfert de patrimoine, qui implique que les leaders de la prochaine génération soient prêts à prendre leurs responsabilités. Cela coïncide avec la multiplication des family offices. Selon Deloitte, à l’échelle mondiale, le nombre de single-family offices est passé d’environ 6’000 en 2019 à environ 8’000 aujourd’hui. Ce chiffre devrait dépasser le seuil des 10’000 d’ici à 2030. Selon Peter Vogel, « la nouvelle richesse générée par les entrepreneurs de la première génération est considérable ».

Le nombre de single-family offices dans le monde est passé d’environ 6’000 en 2019 à environ 8’000 aujourd’hui

Parallèlement, comme l’explique Marie-Christine von Pezold, de nombreuses entreprises familiales traditionnelles (notamment dans le segment des petites et moyennes entreprises) sont confrontées à une concurrence accrue, et les membres de la famille sont moins nombreux que par le passé à vouloir reprendre les rênes. En conséquence, les ventes d’entreprises se multiplient, ce qui favorise la création de nouveaux family offices, qui ont tous leurs propres défis à relever. Une fois établies, ces familles doivent également définir leur nouveau but. « La transition d’une entreprise familiale à une société d’investissement familiale est un changement fondamental, qui revient à lancer une start-up et à repartir de zéro », ajoute Mme von Pezold. Il est nécessaire de former les futures générations responsables du patrimoine familial à la gestion des affaires financières et de la fortune, ce qui donne lieu à une demande accrue en la matière.

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D’un point de vue géographique, Peter Vogel observe que, si les centres financiers traditionnels tels que la Suisse, Londres, les États-Unis et Hong Kong se maintiennent, de nouveaux centres émergent, comme à Singapour, à Dubaï ou en Arabie saoudite et, plus récemment, dans des endroits plus exotiques tels que l’Ile Maurice. La stabilité politique et réglementaire est cruciale et certains cadres attractifs sont un plus pour les familles. « Certains pays européens, par exemple l’Italie, le Portugal ou encore la Grèce, offrent actuellement des conditions extrêmement intéressantes pour les family offices. Les investisseurs restent néanmoins prudents, estimant que ces havres pourraient pâtir de la volonté politique du jour ou de renversements gouvernementaux et ne pas durer. »

Si les centres financiers traditionnels tels que la Suisse, Londres, les États-Unis et Hong Kong se maintiennent, de nouveaux centres émergent, comme à Singapour, à Dubaï ou en Arabie saoudite

Une réglementation renforcée et une véritable « guerre des talents »

Selon Peter Vogel, les family offices font l’objet d’une surveillance réglementaire accrue qui les oblige à évoluer et à devenir plus transparents. Dans le contexte du durcissement de la réglementation financière mondiale, les family offices peuvent s’attendre à une supervision renforcée dans les années à venir, visant à prévenir les malversations financières et les cyber-risques, tout en renforçant la protection des investisseurs. Peter Vogel et Marie-Christine von Pezold mentionnent tous les deux la « guerre des talents » qui se poursuit, les family offices recherchant des professionnels capables de gérer des portefeuilles de plus en plus complexes. Selon eux, « il est extrêmement difficile de trouver des personnes qui possèdent non seulement l’expertise financière requise, mais aussi l’intelligence émotionnelle, le tact et les compétences nécessaires pour travailler avec un seul et même client ». Pour attirer et fidéliser les meilleurs talents, les family offices ajustent leurs stratégies de rémunération, offrent des salaires et avantages plus compétitifs et proposent des incitations à long terme. Cependant, de nombreuses familles ne disposent pas encore des moyens nécessaires pour mettre en place des stratégies de gestion des talents sophistiquées.

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La transformation digitale joue un rôle crucial pour renforcer l’efficacité et optimiser l’activité d’un family office. Peter Vogel l’affirme : « Une réorientation fondamentale se profile. L’activité de nombreux family offices reste rudimentaire. Même les spécialistes de l’investissement les plus chevronnés n’ont pas nécessairement d’antécédents techniques solides, de sorte qu’ils s’en remettent souvent à des outils de base tels que les feuilles de calcul Excel. Des améliorations significatives devraient toutefois se produire au cours des dix prochaines années, notamment avec l’avancée de l’intelligence artificielle. 

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En termes sociétaux, l’impact investing et les portefeuilles axés sur les critères ESG ont le vent en poupe, et les familles sont de plus en plus nombreuses à vouloir aligner leurs investissements sur leurs valeurs. « Cela étant, poursuit Peter Vogel, les family offices véritablement engagés en faveur de la durabilité et de l’impact investing sont rares. À l’heure actuelle, nous ne constatons pas d’adoption généralisée de ces stratégies d’investissement, mais elles servent néanmoins à impliquer la prochaine génération. »

Six bonnes pratiques pour la réussite multigénérationnelle

1. Entretenez des discussions ouvertes et inclusives
Faites participer tous les membres de la famille concernés à des discussions ouvertes sur la mission, la vision, les valeurs et la structure de propriété. Veillez à ce que tous les membres soient entendus, même si l’un d’entre eux ne s’implique pas activement. Faites appel à des experts externes pour instaurer la structure appropriée et garantir l’objectivité.

2. Clarifiez les éléments fondamentaux et définissez l’identité de votre famille
Définissez clairement votre mission (« pourquoi »), votre vision (« où ») et vos valeurs (« comment »). Vérifiez l’existence d’une compréhension commune avant de mettre en place les structures de gouvernance.

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3. Définissez une stratégie de propriété et un cadre de gouvernance solides
Définissez les règles, les processus décisionnels, les politiques d’actionnariat et les plans de succession clairs, afin de donner vie à votre mission et votre vision. Des experts externes peuvent contribuer à la clarté et à l’équité.

4. Officialisez votre charte familiale
Documentez les principes, rôles, responsabilités, processus, cadres de gouvernance et politiques d’actionnariat clés dans une charte reflétant les discussions préalables, sous la houlette d’un expert impartial.

5. Vérifiez la légalité de vos documents et apportez-y les modifications nécessaires
Veillez à ce que les principes énoncés dans les statuts de l’entreprise, les conventions d’actionnaires, les testaments, les procurations et les contrats prénuptiaux soient tous juridiquement contraignants.

6. Préservez la flexibilité et procédez à des revues régulières
Ne perdez pas de vue l’évolution des besoins de la famille et de l’entreprise. Mettez régulièrement à jour les documents juridiques et ceux relatifs à la gouvernance, en faisant appel à des experts, afin d’en garantir la pertinence et l’efficacité.

Définition : les différentes formes de capital familial

Le capital familial est bien plus qu’un capital financier ou physique. Il englobe le capital humain (talents et compétences des membres de la famille), le capital social (réseaux et relations pouvant être mobilisés), le capital intellectuel (connaissances, culture et valeurs transmises de génération en génération), le capital réputationnel et symbolique (image et influence de la famille dans la société), ainsi que les contributions environnementales et sociétales (telles que l’impact investing et la responsabilité sociale des entreprises).

Enfin, et surtout, il comprend le capital émotionnel, c’est-à-dire l’attachement et l’engagement. Chacune de ces formes de capital joue un rôle essentiel dans l’écosystème de l’entreprise familiale et doit être soigneusement gérée par le family office afin de préserver l’héritage de la famille.