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«Wir suchen nach den Adlern und nicht nach den Straussen»

«Wir suchen nach den Adlern und nicht nach den Straussen»
Frédéric Rochat

Herr Rochat, wer sind typische Kunden von Lombard Odier?

Es gibt keinen typischen Kunden. Jeder Kunde, der zu uns kommt, ist anders und hat andere Bedürfnisse. Es liegt an uns, für jeden von ihnen eine auf seine Bedürfnisse abgestimmte Lösung bereitzustellen. Aber einige Konstanten gibt es doch. Vielfach kommen Unternehmer oder Patrons zu uns, die in der Schweiz, in Europa oder in aufstrebenden Ländern erfolgreich waren und zu Wohlstand gelangt sind – sie kommen sowohl aus traditionellen wie auch aus neuen Industrien.


Worauf legen diese Kunden besonderen Wert?

Wichtig ist ihnen die Bewahrung ihres Vermögens und die Performance ihrer Anlagen. Aber immer mehr beschäftigt sie die Frage, wie sie ihr Vermögen an die nächste Generation übertragen können. Sie erwarten von ihrer Bank, dass diese, wenn dereinst der Moment gekommen ist, an ihrer Seite und an der Seite ihrer Kinder sein wird. Wenn ein Kunde uns mit seinen Nachkommen zusammenbringt, ist das für uns ein starkes Signal dafür, dass die Beziehung erfolgreich ist. Es gibt keinen stärkeren Vertrauensbeweis.


Das machen andere Banken auch. Was machen Sie denn besser?

Wir sind stets bestrebt, uns von den übrigen Anbietern abzuheben. Dabei stehen bei uns drei Differenzierungsmerkmale im Vordergrund: die Werte, die Technologie und die Expertise.

Wir sind stets bestrebt, uns von den übrigen Anbietern abzuheben. Dabei stehen bei uns drei Differenzierungsmerkmale im Vordergrund: die Werte, die Technologie und die Expertise.

Apropos Werte: Stimmt es, dass Kunden nicht nur auf die Performance achten, sondern von der Bank auch erwarten, dass sie ihre Werte teilt?

Das trifft absolut zu. Die neuen Generationen von Kunden sind technologie-affin, fühlen sich starken Werten verpflichtet und richten ihr privates und berufliches Leben danach aus. Sie wollen auch, dass ihr Vermögen im Einklang mit ihren Werten angelegt wird. Für uns ist das selbstverständlich, denn unsere Bank existiert seit 1796 und lebt damit Werte wie Dauerhaftigkeit und Nachhaltigkeit vor. Sie sind Teil ihres Geschäftsmodells. So wurden wir kürzlich von der Nachhaltigkeitsorganisation B Corp für unsere ökologischen und sozialen Leistungen als Unternehmen ausgezeichnet. Auch unser neuer Hauptsitz in Bellevue bei Genf, der 2021 bezogen werden soll, wird nach den Grundsätzen der Nachhaltigkeit gebaut.


Warum ist der Begriff Nachhaltigkeit dermassen allgegenwärtig?

Derzeit findet so etwas wie eine Nachhaltigkeitsrevolution statt. Eine ganze Zahl von Unternehmen erkennt, dass Nachhaltigkeit eine grosse Herausforderung für unseren Planeten ist, und passt ihre Geschäftsmodelle an – andere tun es nicht. Eine unserer Aufgaben ist es, in jedem Wirtschaftssektor die auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmen zu identifizieren und in unser Anlageuniversum aufzunehmen. Wir suchen vorausschauende Unternehmen mit der Fähigkeit, zukunftsorientiert zu handeln. Um eine Analogie zum Tierreich herzustellen: Wir suchen nach den Adlern und nicht nach den Straussen.

Eine unserer Aufgaben ist es, in jedem Wirtschaftssektor die auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmen zu identifizieren und in unser Anlageuniversum aufzunehmen

Wie finden Sie die Adler?

Wir verlassen uns nicht nur auf Erfolgsrechnungen und Bilanzen. Wir haben unsere Teams von Unternehmensanalysten zum einen mit Spezialisten verstärkt, die eine Branchenperspektive einnehmen, und zum andern mit Fachleuten, die ein Unternehmen an den Kriterien der Nachhaltigkeit messen. Die klassische Analyse wird durch Nachhaltigkeits-kriterien ergänzt. So finden wir die Adler.

Wir suchen vorausschauende Unternehmen mit der Fähigkeit, zukunftsorientiert zu handeln: Wir suchen nach den Adlern und nicht nach den Straussen.

Wie steht es mit der Technologie, einem weiteren der drei von Ihnen erwähnten Differenzierungsmerkmale?

Die Technologie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wir glauben nicht, dass es einen Konflikt zwischen Technologie und Beratung gibt. Gerade jüngere Kunden erwarten, dass sie Bankdienstleistungen ebenso einfach und bequem über das Internet beziehen können, wie sie ein Buch bei Amazon kaufen. Dieser Trend wird die Vermögensverwaltung in ähnlicher Weise verändern, wie technologische Umwälzungen zuvor den Flugverkehr oder die Uhrenindustrie verändert haben – im ersteren Fall sind Billigflug-gesellschaften entstanden, im letzteren hat Swatch erfolgreich Plastikuhren auf den Markt gebracht. Ich bin überzeugt, dass auch das Vermögensverwaltungs-geschäft seinen Easy-Jet-Moment erleben wird.

Wie muss man sich das vorstellen?

Es wird zu einer Polarisierung in der Vermögensverwaltung kommen. Am einen Ende des Spektrums werden Akteure zu finden sein, die auf ein sehr einfaches, intuitives, standardisiertes und passiv verwaltetes Angebot setzen. Das einzige Differenzierungsmerkmal wird der Preis sein – das ist das Low-Cost-Modell. Am anderen Ende des Spektrums werden Premium-Anbieter zu finden sein, die Mehrwert generieren und Qualität bieten wollen. Ein Modell ist nicht besser als das andere, lediglich die Positionierung ist unterschiedlich. Als Anbieter hochwertiger Dienstleistungen und personalisierter Anlagestrategien sehen wir uns selbst als banquiers-artisans, als Kunst-handwerkerunter den Privatbanquiers.

Als Anbieter hochwertiger Dienstleistungen und personalisierter Anlagestrategien sehen wir uns selbst als banquiers-artisans, als Kunst-handwerkerunter den Privatbanquiers.

Warum setzen die technologischen Umwälzungen im Private Banking erst jetzt ein? Weshalb hinkt dieses Kerngeschäft in Sachen Automatisierung und Digitalisierung hinter anderen Industrien hinterher?

Ein Grund ist die Regulierung, die vor allem in grossen Banken die Innovation bremst. Wir als mittelgrosses Institut haben den Anspruch, agiler und aktiver auf Veränderungen zu reagieren. Ein anderer Grund ist die lange Zeit fehlende Transparenz. Erst jetzt sind Kunden dank der Technologie in der Lage, Angebote in allen ihren Dimensionen zu vergleichen. Für mich stellt sich die kardinale Frage: Welches Geschäftsmodell wählen Kunden in einer transparenten Welt? Das kostengünstige, einfache, standardisierte –oder das personalisierte, auf Mehrwert und Qualität zielende Modell? Möglicherweise werden es die zwischen den beiden Extremen positionierten Banken am schwersten haben.


Da werden wohl weitere Banken vom Markt verschwinden.

Banken, die sich für das einfache, standardisierte Modell entscheiden, werden in die Technologie investieren müssen. Anbieter hingegen, die auf Mehrwert und Qualität setzen, kommen nicht um Investitionen in die Expertise und Qualität ihrer Dienstleistungen herum. In beiden Fällen werden Grösse und Ertragskraft eine wichtige Rolle spielen, wenn es um die Finanzierbarkeit der Investitionen geht. Als Bank muss man sich klar positionieren – der Status quo hat keine Zukunft.


Mit den Investitionen in die Technologie ist es so eine Sache. Wie stellt man sicher, dass sie tatsächlich die Profitabilität positiv beeinflussen?

Die Technologie ist derart zentral für das Bankgeschäft, dass die Akteure gar keine andere Wahl haben, als zu investieren und den Anschluss nicht zu verlieren. Zuallererst bringen die neuen Technologien Vorteile für die Kunden; sie machen es möglich im Zusammenspiel mit Beratern aus Fleisch und Blut, bessere Dienstleistungen zu erbringen. Für uns ergibt sich dank der Technologie die Möglichkeit, noch näher bei den Kunden zu sein. Wir können ihnen beispielsweise mehr Transparenz bieten – über ihre Portefeuilles, die Performance oder die Kos-ten. Je grösser die Transparenz ist, desto angeregter sind die Diskussionen mit den Kunden und desto genauer lernt man ihre Bedürfnisse kennen. Und nicht zuletzt erlaubt es die Technologie, die Kosten zu kontrollieren und die komplexen regulatorischen Vorgaben zu befolgen – ohne Technologie würden die Kunden von einem Meer von Papier überwältigt werden.


Worum geht es beim dritten Differenzierungsmerkmal, der Expertise?

Die Bank begleitet ihre Kunden durchs Leben, von Generation zu Generation. Unsere Expertise ist in der Qualität der Teams gebündelt, die massgeschneiderte Lösungen und Investments für unsere Kunden ausarbeiten. Von der Schweiz aus sind sie beispielsweise in der Lage, Nachfolgeregelungen oder Erbschaften für über ein Dutzend Jurisdiktionen zu regeln. Wir verstehen uns nicht nur als Verwalter von Anlagen, sondern auch als aktive Investoren, die für ihre Kunden auch in einem schwierigen Marktumfeld Opportunitäten finden. Etwa durch Anlagen in reale Güter wie Private Equity, Immobilien oder Infrastruktur.


Auch andere Banken reklamieren diese Fähigkeiten für sich. UBS und Credit Suisse sind sogar in der Lage, wohlhabenden Kunden Investment-Banking-Dienstleistungen anzubieten. Bekommen Sie ihre Konkurrenz zu spüren?

Wir bauen auf ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal: Wir sind ein unabhängiges Haus von Privatbankiers, die sich zu hundert Prozent der Beratung ihrer Kunden hingeben. Wir sind eine Bank von Unternehmern für Unternehmer. Wir sind gross genug, um in die Technologie und Anlageexpertise investieren zu können, aber immer noch klein genug, um jeden unserer Unternehmer-kunden persönlich zu kennen. Die Konkurrenz ist immer da, aber es gibt viele Kunden, die diese grosse Nähe zu ihrer Bank schätzen.

Wir verstehen uns nicht nur als Verwalter von Anlagen, sondern auch als aktive Investoren, die für ihre Kunden auch in einem schwierigen Marktumfeld Opportunitäten finden

Wird Lombard Odier immer ein Nischenspieler sein, der sich auf wenige Dinge konzentriert, diese dafür aber besser tun will als die Konkurrenten?

Ja, wir wollen zwar wachsen, aber gleichzeitig eine Grösse bewahren, die es uns erlaubt, alle unsere Kunden persönlich zu kennen. Die Teilhaber verbringen den grössten Teil ihrer Zeit damit, sich mit ihren Kunden auszutauschen – und zwar über die ganze Dauer der Geschäftsbeziehung. Für uns ist Wachstum nicht das Ziel, sondern das Ergebnis unseres Wirkens. Wachstum ist insofern wichtig, als es ein Qualitätsmerkmal ist. Es zeigt uns, dass wir in der Lage sind, neue Kunden anzuziehen und von unserem Angebot zu überzeugen.


Wie wird Lombard Odier in 20 Jahren aussehen? Werden Werte, die Technologie und die Expertise immer noch das Mass aller Dinge sein?

Niemand im Haus glaubt, dass eine 223-jährige Geschichte genügt, um in den nächsten 20 Jahren den Erfolg zu garantieren – niemand gibt sich dieser Illusion hin. Wir als Teilhaber sind eigentlich nicht die Eigentümer der Bank, sondern eher ihre Treuhänder. Unser oberstes Ziel ist es, das Haus in einem noch besseren, stabileren Zustand an die nächste Generation von Teilhabern zu übergeben. Das wird uns nur gelingen, wenn wir uns immer wieder infrage stellen, anpassungsfähig und innovativ bleiben. Unsere Ambition ist es, in 20 Jahren immer noch mit unseren Kunden da zu sein. Die Welt wird, allen technologischen Fortschritten zum Trotz, nicht einfacher werden.


Woran denken Sie da?

Man darf nicht vergessen, dass die Vermögensverwaltung eine Exportbranche ist. Sie ist auf den Zugang zu anderen Märkten angewiesen. Sollten sich die Beziehungen der Schweiz zu Europa stark verschlechtern, sollte der bilaterale Weg infrage gestellt werden, wäre das ein herber Rückschlag für unsere exportorientierte Branche. Der Finanzplatz verlöre wohl Arbeitsplätze und der Staat Steuereinnahmen.

Wichtige Hinweise.

Die vorliegende Marketingmitteilung wurde von der Bank Lombard Odier & Co AG oder einer Geschäftseinheit der Gruppe (nachstehend "Lombard Odier") herausgegeben. Sie ist weder für die Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung in Rechtsordnungen bestimmt, in denen eine solche Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung rechtswidrig wäre, noch richtet sie sich an Personen oder Rechtsstrukturen, an die eine entsprechende Abgabe rechtswidrig wäre. 

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