La pandémie a renforcé notre conviction sur l'importance de la technologie

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La pandémie a renforcé notre conviction sur l'importance de la technologie

Alexandre Zeller - Associé-gérant

Alexandre Zeller

Associé-gérant

Entretien publié dans Le Temps, le 16 juin 2020

Lombard Odier a fait de la technologie un de ses piliers: non seulement, la banque privée genevoise a investi comme toutes les autres dans ses outils mais elle a décidé dès 2013 de devenir un prestataire pour d'autres établissements en mettant à disposition sa propre plateforme bancaire. Ce pilier de la stratégie a été confirmé par la pandémie, impossible de gérer une institution de cette complexité sans un outil fiable. Rencontre avec Alexandre Zeller, Associé-gérant en charge de l’innovation et des nouvelles technologies du Groupe Lombard Odier, un rôle sur mesure pour un banquier qui a fait sa carrière au sein d'une grande banque (Credit Suisse), d'une banque régionale (BCV) et de SIX, la société qui gère la bourse et les systèmes de paiement en Suisse.


Pourquoi Lombard Odier a décidé un jour de devenir prestataire de services numériques pour d'autres établissements ?

Le Groupe a trois piliers, la gestion de fortune, la gestion d’actifs et la technologie bancaire. Il y a plus de 50 ans, nous étions les premiers, ai-je appris, à avoir installé un système mainframe IBM dans la banque en Suisse, à l'époque c'était une révolution. Dans les années 90, nous avons évolué vers un système plus modulaire, une approche qui permet une architecture orientée services. En 2013, nous avons opté pour une mutualisation des coûts afin de poursuivre le développement d’une plateforme de gestion de fortune de pointe. Nous avons donc cherché des clients, des banques au profil similaire au nôtre. 

Il y a plus de 50 ans, nous étions les premiers, ai-je appris, à avoir installé un système mainframe IBM dans la banque en Suisse, à l'époque c'était une révolution

Cette démarche a-t-elle eu du succès ?

Oui. Nous avons dix clients à ce jour. En 2018, après l'intégration de Syz, nous avons procédé à un examen approfondi des tendances et défis de la technologie bancaire selon notre leitmotiv « Rethink Everything». Deux routes s'offraient à nous: poursuivre le développement de notre plateforme ou revenir sur une approche plus traditionnelle. Comme notre produit est apprécié - "fait par des banquiers pour des banquiers" et dans un marché où il y a peu de fournisseurs - nous avons conclu que nous avions un avantage certain dans ce secteur. Les gérants de fortunes indépendants sont de bons interlocuteurs car ils travaillent avec plusieurs systèmes. Ils disent souvent que nous sommes les plus puissants et les plus orientés "private banking", mais il faut sans cesse évoluer, notamment dans l’interface utilisateur, quelque peu vieillissante. Prévu sur 7 ans, le développement futur de notre plateforme, nommée GX, s’articule autour de trois axes : renouveler la couche technologique, repenser et digitaliser nos processus et enfin améliorer l’expérience client.

Les gérants de fortunes indépendants disent souvent que nous sommes les plus puissants et les plus orientés "private banking", mais il faut sans cesse évoluer

Cette décision vous implique sur le long terme ?

Oui, il s’agit d’un investissement conséquent, le second plus important après la construction de notre bâtiment à Bellevue. Cet engagement permet aussi de conserver le savoir-faire en Suisse romande et d'entretenir la capacité des grandes écoles. Nous nous réjouissons d'ailleurs de réunir dans le futur des ingénieurs fraîchement diplômés et des profils expérimentés dans la gestion de fortune. Ces binômes, uniques, permettent de conjuguer innovation technologique et savoir-faire bancaire. Nous comptons à cet effet 660 collaborateurs dans cette partie de l'activité dont 130 aux Luxembourg.


Comment attirer des jeunes ?

En matière de recrutement, nos concurrents sont autant les géants du numérique que les start up. Les nouveaux paradigmes technologiques de l’industrie bancaire recèlent des enjeux passionnants. Notre investissement dans l’un des leaders suisses de la fintech, Taurus, fait aussi partie de notre approche stratégique afin de demeurer à l’avant-garde des avancées technologiques dans les domaines de la blockchain et des actifs numériques.  Cela nous permet d'appréhender le marché des crypto monnaies, même si l’intérêt de nos clients n’est pas encore évident et les contraintes réglementaires très importantes. Demain, nous serons peut-être dépositaires d'assets tokenisés et nous travaillons sur de nouvelles classes d'actifs. L’objectif est double : être prêt quand le marché arrivera à maturité et enrichir constamment notre offre à la clientèle.

Nous nous réjouissons d'ailleurs de réunir dans le futur des ingénieurs fraîchement diplômés et des profils expérimentés dans la gestion de fortune

Quelle est votre stratégie en terme d’acquisition de clients externes ?

Hormis Lombard Odier, notre plateforme compte dix clients, dont les avoirs déposés s’élèvent à 67 milliards de francs suisses. Nous espérons acquérir un ou deux nouveaux clients par an, au plus tôt à partir de 2021. Plus ces derniers seront proches de notre philosophie, plus nous éviterons des développements non standards. Nous nous concentrons sur des établissements en Suisse et en Europe, proches de notre modèle d'affaires, et avec une présence dans les mêmes juridictions que celles du Groupe. Essentiellement financée par le Groupe, la nouvelle plateforme GX profitera également à nos clients externes.

Nous nous concentrons sur des établissements en Suisse et en Europe, proches de notre modèle d'affaires

Est-ce que c'est excitant de s'occuper de cela dans une banque ?

Il y a dix ans, je vous aurais dit non. Mais aujourd'hui, la technologie bancaire a pris une telle importance qu’elle représente un véritable avantage concurrentiel, la pandémie n’a que renforcé notre conviction. En choisissant un logiciel du marché, vous signez un gros chèque à un tiers, vous entrez dans un long tunnel de migration...  et ensuite la lumière est parfois longue à apparaître. Là, nous attirons des jeunes, développons un produit maison que nous améliorons en fonction de nos besoins et de ceux de nos clients. C'est excitant. Le confinement nous a obligé à revoir toutes nos priorités en quelques semaines. Nous avons pu introduire très vite de nouvelles fonctionnalités à destination de nos clients mais aussi développer un outil permettant de réunir 3000 personnes en visioconférence. L'agilité s’exprime au quotidien. Nous avons d’ailleurs continué à recruter en cette période.

La technologie bancaire a pris une telle importance qu’elle représente un véritable avantage concurrentiel, la pandémie n’a que renforcé notre conviction

Comment votre système a tenu la charge pendant les semaines folles du confinement ?

En mars, le volume de transactions a triplé et en avril il était encore supérieur de 50% au trafic habituel. Les demandes de connexions de nos clients ont triplé, le tout avec des équipes en confinement qui se sont remarquablement adaptées aux exigences induites par cette période extraordinaire. Les projets ont été de véritables défis, car ils nécessitent une mise en commun rendue difficile par cette période. 85% des collègues ont apprécié le télétravail. Nous avons mis sur pied des cours quotidiens de yoga et de méditation et tous les vendredis, le collège des associés s’exprimait sur la marche des affaires et répondait aux questions des collaborateurs. C'est quelque chose que nous ne faisons jamais "en vrai"! Mais si les téléconférences font sens, les contacts bilatéraux restent cruciaux.  

85% des collègues ont apprécié le télétravail. Mais si les téléconférences font sens, les contacts bilatéraux restent cruciaux

Cette expérience remet-elle en cause la construction de votre nouveau siège ?

Non. Depuis le début nous avons opté pour des places de travail dédiées plutôt que des hot spots (NDLR: bureaux non attribués). La réflexion porte maintenant sur les équipements, les données qui doivent être accessibles aux collaborateurs, dans quels locaux et à quel moment. La mobilité des outils de travail n’est pas nouvelle et nous savions qu’il fallait créer des espaces collaboratifs, mais la crise a amené un paramètre de plus:  le domicile du collaborateur. Le futur siège a été conçu pour répondre à la croissance organique du Groupe. Nous ne généraliserons pas le télétravail - nous avions déjà octroyé un jour par semaine sous certaines conditions - mais cela fait partie des réflexions. La banque privée reste une activité de services, basée sur la confiance et le conseil, qui passe le contact humain.

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