La gouvernance familiale repensée

La gouvernance familiale repensée

Le patrimoine et la structure de votre famille ou de votre entreprise familiale évoluent au rythme des mutations économiques, technologiques et sociologiques ou encore des nouvelles générations qui reprendront les rênes. Ces évolutions pourraient avoir des répercussions pas toujours positives sur votre patrimoine, voire le diminuer. Avez-vous déjà envisagé de prendre des mesures comme le processus de gouvernance familiale pour y remédier ? Ce thème est proposé à nos clients sous forme de module au sein du Lombard Odier Family Programme. Entretien avec les spécialistes de Lombard Odier.  


Pourquoi une famille fortunée ou une entreprise familiale devrait-elle penser aujourd’hui à sa gouvernance familiale ?

La gouvernance familiale a gagné en importance au XXe siècle, pour partie en raison de mutations sociologiques et technologiques. Dans notre société occidentale, de nos jours, la primogéniture et le droit d’aînesse ne sont plus vraiment appliqués, les femmes sont autonomes et nous assistons à une tendance à l’individualisation générale. La nouvelle génération est souvent « plus libre d’esprit », « plus indépendante », et n’hésite pas à remettre en question ses aînés. Notre environnement de travail a également évolué : l’Internet, la mondialisation et les avancées technologiques ont intensifié et accéléré la concurrence. L’univers de la finance est plus complexe que jamais. Le monde du travail s’est considérablement professionnalisé – avec des exigences plus élevées en matière de formation – et le marché du travail est lui aussi en proie à une concurrence plus forte. Pour toutes ces raisons, il est important pour perdurer et se développer, qu’une famille fortunée ou une entreprise familiale puisse s’appuyer sur une gouvernance familiale efficace.


Comment définir la gouvernance familiale ?

Mécanisme de pilotage, de contrôle et de communication, la gouvernance familiale établit un cadre pour la participation et la prise de décision au sein d’une famille. Garantissant transparence et stabilité, elle favorise l’unité de la famille, ainsi que la préservation de l’héritage familial à long terme. Elle consiste en la définition de règles concernant notamment la succession, les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise ou gèrent le patrimoine, la communication au sein et à l’extérieur du cercle familial et plus particulièrement la communication entre l’entreprise ou le Family Office et le comité d’investissement et la famille. Une bonne gouvernance familiale permet à une famille de pouvoir s’appuyer sur un cadre structuré et une organisation claire, via des organes et des instruments définis en amont.


Existe-t-il une base de structure de gouvernance familiale sur laquelle une famille peut s’appuyer ?

Chaque structure de gouvernance familiale est unique et ajustée aux besoins d’une famille donnée. Elle est mise en place au moyen d’organes structurels tels que conseils de famille ou assemblées familiales. Elle s’articule fréquemment sous la forme d’un instrument appelé constitution familiale ou encore pacte familial ou charte familiale.


A quoi servent les organes structurels mis en place ?

Il n’y a pas de terminologie prédéfinie concernant les organes mis en place, mais en général, les familles se dotent :

  • D’une assemblée familiale qui rassemble et réunit tous les membres de la famille.
  • D’un conseil de famille, comité décisionnaire, issu de l’assemblée familiale et se limitant à trois à cinq membres.
  • De comités de famille en fonction de leurs besoins. Les familles peuvent instaurer un grand nombre de comités, mais dans la pratique, on retrouve souvent un comité de placement responsable de la gestion du patrimoine, un comité philanthropique, un comité pour la nouvelle génération (qui se charge de la formation des plus jeunes et de la formation continue des autres membres de la famille) ou encore un comité de développement du personnel pour les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise.
  • Parfois d'un protocole familial. Il s’agit d’un court document mentionnant les valeurs ou l’histoire de la famille.

Ce type d’information est spécifié et défini dans la constitution familiale, socle de la gouvernance familiale et reconnue par tous les membres de la famille. Ce document stratégique et fortement chargé en émotions fixe des règles d’organisation, de planification successorale ou de résolutions de conflits. C’est un réel guide pour la gestion du patrimoine et des valeurs de la famille.


Comment déterminer les risques relationnels à l’intérieur d’une entreprise familiale au sein de laquelle les intérêts sont différents ?

Pour les entreprises familiales, il faut prendre en compte trois sphères, selon ce qu’on appelle le modèle des trois cercles : la famille, les propriétaires et l’entreprise elle-même. Le modèle des trois cercles repose sur divers axes prioritaires, divers intérêts et différentes attentes, qui figurent au premier plan de l’analyse de la situation familiale. Chaque sphère possède ses motivations et ses besoins, que l’on peut catégoriser comme suit :

  • Pour la famille, on parlera d’appartenance, de relations interpersonnelles et d’attentes de chaque membre de la famille.
  • Pour les propriétaires, les intérêts concerneront les sujets relatifs à la propriété, à la succession et à la rentabilité des capitaux.
  • Pour l’entreprise elle-même, il sera question de rendement, de performance et de gain.

A titre d’exemple de risque à considérer, un membre de la famille qui travaille dans l’entreprise familiale est souvent plus intéressé par les investissements dans l’entreprise que par la générosité des dividendes ; contrairement aux membres de la famille qui ne travaillent pas dans l’entreprise. Ainsi, peut-être, la femme du Président du conseil d’administration qui aimerait voir son fils diriger l’entreprise familiale, mais qui n’a pas l’accord des cousins et du propriétaire, parce que celui-ci manque de qualifications.

Le cercle des propriétaires recouvre les organes de l’entreprise, qui sont prescrits par la loi, comme l’assemblée générale et le conseil d’administration. Chez Lombard Odier, nous avons innové et utilisons la gouvernance familiale également pour des familles sans entreprise. Ainsi, à la place des organes légaux, le cercle des propriétaires comprend le comité de placement ou d’investissement pour les autres valeurs patrimoniales. Il comprend également les documents de succession tels que le testament, le contrat de mariage, le pacte successoral, le mandat pour cause d’inaptitude, le plan de continuité et d’urgence en cas de défaillance inattendue de membres de la famille travaillant dans l’entreprise, et enfin le plan stratégique qui appartient aux pratiques commerciales courantes.

Le modèle des trois cercles peut s'appliquer également aux familles qui détiennent un patrimoine commun. En effet, les conflits entre héritiers connaissent peu de limites, mais on peut dire que les trois sources de dissension les plus fréquentes sont :

  • Les conflits liés aux propriétés immobilières ou à leur partage, qui aboutissent souvent à une vente forcée du bien.
  • Les enfants qui ne savent pas gérer le patrimoine.
  • Les collections d’œuvres d’art qui n’intéressent pas la nouvelle génération et doivent être vendues ou morcelées.

Ainsi, afin de prévenir les conflits éventuels et leur aggravation, il est donc important de bien comprendre les mécanismes des motivations et des positions de tous les sujets concernés dans les trois cercles, car elles peuvent exercer une influence certaine – néfaste ou positive – sur le développement de l’entreprise ou du patrimoine. Avec une gouvernance structurée, les familles sont armées pour relever avec succès les défis auxquels elles sont confrontées au quotidien et pour l’avenir.


Lombard Odier Family Programme

Lombard Odier est fortement engagée auprès des entreprises familiales et soutient l’échange entre pairs, par exemple le Family Business Network (FBN Suisse Romande et FBN International).

Le Lombard Odier Family Programme comporte une approche unique et innovatrice de la transmission des valeurs patrimoniales financières, sur la base des principes élaborés pour la transmission des entreprises familiales. Il a pour objectif d’accompagner les familles dans l’organisation, la protection et la transmission de leur patrimoine. Il est structuré en dix modules se répartissant en trois sections et à articuler selon vos besoins.

3 sections modulables

  • Gouvernance
    • Organisation de la famille
    • Valeurs et constitution familiale
    • Introduction à la gouvernance familiale
  • Transmission
    • Transmission 1re génération
    • Transmission dynastique
    • Désengagement
  • Conseil patrimonial
    • Gestion du patrimoine familial
    • Philanthropie
    • Protection
    • Family office

Information Importante

Le présent document de marketing a été préparé par Lombard Odier (Europe) S.A., un établissement de crédit agréé et réglementé par la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF) au Luxembourg. La publication de document de marketing a été approuvée par chacune de ses succursales opérant dans les territoires mentionnés au bas de cette page (ci-après « Lombard Odier »).

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